Навыки и умения руководителя. Навыки и умения управленческой деятельности

Важным пунктом резюме, на который обращают внимание все работодатели, является графа о главных профессиональных умениях. Ни образование, ни опыт работы не скажет о вашей личной экспертизе в определенных вопросах. Поэтому стоит посмотреть примеры ключевых навыков в резюме, чтобы грамотно заполнить соответствующий раздел. Это поможет показать работодателю, что именно вы умеете делать.

Из чего выбрать

Сложно подобрать какие-то «типовые» умения. Ведь в каждой профессии выдвигаются свои требования и соискатель должен им соответствовать. Если вы не знаете, что именно можно написать, то можно указать следующие:

• навыки межличностного делового общения;
• умение организовывать работу, планировать, принимать решения;
• внимание к различным нюансам и деталям;
• способность анализировать проблемы, эффективно искать пути их разрешения;
• умение проявлять гибкость;
• навыки управления проектами;
• деловое лидерство.

Но все же желательно подбирать умения в зависимости от требований к кандидатам. Обычно работодатель сам указывает, что он хочет от будущего сотрудника. Соискателю можно просто перефразировать его требования и указать их в ключевых навыках.

Умения лидеров

В первую очередь разобраться, что такое ключевые навыки для резюме важно тем, кто претендует на должность руководителя. К потенциальным управленцам всегда предъявляют повышенные требования и их кандидатуры проверяются более скрупулезно.

В качестве навыков можно указать такие умения:

• разрешать конфликтные ситуации;
• планировать и оптимально организовать рабочий процесс;
• принимать решения и за их результаты отвечать самостоятельно;
• критически мыслить;
• эффективно управлять временем и людьми, находящимися в подчинении;
• применять мотивационные программы;
• стратегически и творчески мыслить;
• вести переговоры;
• коммуникативные навыки, умение завоевать доверие коллег, партнеров и вышестоящего руководства.

Важно уметь отличать свои умения от личных качеств. Первые приобретаются в процессе работы и обучения, а вторые характеризуют вас как личность.

Также в список можно добавить многозадачность, способность приспосабливаться к различным условиям, передавать часть полномочий и следить за надлежащим выполнением поставленных задач.

Профессии связанные с общением

Отдельно стоит отметить, какие следует указывать навыки, если вы претендуете на должность продавца, менеджера или консультанта. Например, можно указать следующие навыки продавца-консультанта в резюме:

• умение управлять временем;
• опыт личностного общения и успешных продаж;
• грамотная устная речь, хорошо поставленный голос, необходимая дикция;
• творческий подход к продажам;
• умение слушать, давать компетентные советы, находить подход к клиентам;
• способность быстро обучаться и легко воспринимать крупные объемы информации;
• навыки обслуживания людей, умение проявлять тактичность и толерантность.

Если вы знаете, что компания работает с зарубежными клиентами, то неоспоримым плюсом станет знание иностранных языков. Претендуя на вакансию менеджера по продажам, также укажите, если это, конечно, соответствует действительности:

• владение английским, итальянским, французским или другим языком;
• уверенное пользование ПК, знание программ MS Office;
• навыки деловой переписки, в том числе и на иностранном языке;
• умение проявлять внимание, заинтересованность, дружелюбие.

А вот для преподавателей, учителей, ведущих семинаров и тренингов предъявляются несколько иные требования. Они должны обладать такими навыками:

• мотивированность на результат обучения;
• высокая энергичность и инициативность;
• умение сконцентрировать внимание группы людей и удерживать его определенное время;
• наработанные навыки терпения и гибкости, которые необходимо проявлять при общении с обучаемыми;
• умение планировать и грамотно организовывать рабочий процесс.

Общим для всех этих профессий является главное умение — наладить контакт с людьми.

Иные варианты

Выбирать необходимые навыки для технических специалистов не менее просто. Основной задачей, например, для системного администратора является контроль работы всей компьютерной сети. Поэтому он должен обладать такими ключевыми умениями и навыками:

• проводить диагностику профессионального оборудования;
• мониторить возможные риски и планировать пути восстановления функционирования систем в кратчайшие сроки;
• владеть техническим английским;
• работать с крупными объемами информации.

По указанным необходимым умениям для этой должности видно, насколько специфика работы влияет на то, что необходимо указывать в резюме. Отдельно стоит отметить, что в некоторых отраслях профессиональные умения настолько тесно переплетены, что их сложно отделить.

Если вы претендуете на должность специалиста по учету, то вначале лучше ознакомиться с предъявляемыми требованиями. Примеры ключевых навыков в резюме для бухгалтера можно взять прямо из описания требований к кандидатам. Они должны:

• уметь аналитически мыслить;
• организовать работу на закрепленном участке;
• анализировать проблемы, уметь искать пути их разрешения;
• грамотно планировать;
• уделять достаточно внимания мелким нюансам и важным деталям;
• правильно расставлять приоритеты;
• уметь работать с большим количеством документов;
• уметь выделять первостепенные задачи;
• обладать навыками работы с контролирующими органами.

К сотрудникам правового отдела выдвигаются несколько иные требования. Для юриста можно указать:

• знание законодательства, принципов работы судебной системы;
• умение составлять документы, договоры;
• навыки анализа правовых документов;
• возможность работать с разнообразной информацией и быстро ее усваивать;
• знание компьютера, программ MS Office;
• коммуникативные навыки;
• умение использовать правовые базы, представленные в электронном виде;
• многовекторность (умение работать в разных направлениях);
• навыки работы с клиентами и сотрудниками органов контроля;
• способность работать с документами;
• умение организовывать работу и планировать выполнение задач.

В каждой специальности должны быть свои навыки, но вы можете выбрать что-то подходящее для вашей будущей работы из всех представленных перечней.

Дополнительным подспорьем в поиске правильных и уместных характеристик может стать такое размышление: представьте себя руководителем, которому требуются сотрудник на заинтересовавшую Вас должность. Что бы Вы ожидали от кандидата на работу?

Часто в компании на руководящие должности ищут кандидатов с опытом со стороны. Но можно развивать управленческие навыки и у перспективных рядовых специалистов. Ведь в любой организации найдутся талантливые сотрудники, способные стать руководителями, главное – понять, кто может руководить, а кто нет, и найти верные способы развития недостающих навыков. Давайте рассмотрим, как развить у начинающих руководителей такие ключевые компетенции, как постановка целей, делегирование полномочий, предоставление обратной связи и управленческий контроль.

Каких сотрудников не стоит продвигать в руководители

Не каждый хороший специалист может быть начальником. Принимать решение о продвижении на руководящую должность надо осмотрительно, если в вашем коллективе есть такие люди, как:

Желающий всем угодить и требующий личной привязанности;

Эмоциональный и темпераментный, погруженный в собственные переживания;

Замкнутый, занятый только своими проблемами;

Склонный создавать свой идеальный внутренний мир, чтобы защититься от проблем;

Беспокойный, постоянно сомневающийся в эффективности своей работы.

Наталья Климова,

руководитель Учебного центра Группы компаний «НИКА» (Москва):

«Некоторые природные задатки человека могут стать препятствием успеху на руководящей должности. Одна из таких базовых установок – внутреннее желание быть "хорошим”. Часто именно эта глубинная потребность формирует надежного исполнителя – сотруднику важно не подвести коллектив, получить всестороннее одобрение. Для него имеет значение социальное признание, а не достижение общих целей. Лейтмотив деятельности: давайте жить дружно! У нас был такой случай. Грамотный профессионал, став руководителем, не смог справиться с чувством дискомфорта от нового статуса. При постановке задач чувствовал неловкость, получал реакцию подчиненных: "начальником стал, уже нос задрал и поручения раздает!”. Опасаясь негативной оценки сотрудников, руководитель не освоил делегирование и любое дополнительное поручение, задачу выполнял сам. Не мог критиковать подчиненных, в результате расшаталась дисциплина. Через короткое время пришлось искать другого кандидата на эту должность».

Как развить у начинающих руководителей навык постановки целей

Постановка целей – основа для того, чтобы определить направление работы сотрудников. Начинающим руководителям необходимо научиться разрабатывать цели, не забывая про критерии SMART1, а также доносить их до подчиненных. Для развития этой компетенции (и для любой другой) вы можете использовать различные тренинги, деловые игры, практические упражнения. Не забывайте включить в индивидуальный план2 изучение профессиональной литературы. Для развития навыка постановки целей или закрепления полученных на тренингах знаний вы можете использовать различные упражнения (см. таблицу).

Практические задания для развития навыка постановки целей

Как развить у начинающих руководителей навык делегирования

В каждодневной практике делегирование, как правило, вызывает сложности. Что важно донести до начинающего руководителя, обучая его этому навыку? Во-первых, что делегирование – не приказ и не перекладывание на сотрудников того, что ему неинтересно или что он не успел. Это жизненная менеджерская необходимость. Во-вторых, руководителю нужно четко знать и удерживать свою цель. В-третьих, необходимо воспринимать делегирование как непрерывный процесс. Для развития этого навыка лучше всего использовать деловые игры. Предлагаем вам рассмотреть некоторые практические упражнения, которые вы можете использовать для развития навыка делегирования у начинающих руководителей (см. таблицу).

Практические задания для развития навыка делегирования

Алексей Пешехонов,

эксперт в области корпоративного обучения FMCG, бизнес-тренер компании Ораторика (Москва):

«Делегирование можно осуществлять несколькими различными способами. Лучше всего делегировать ответственность за целый проект или задачу одному сотруднику, чем нескольким. Это позволяет исключить сомнения и стимулирует инициативу в решении проблем. Но наиболее простой подход и хорошее начало для тех, кто только осваивает этот навык, – делегирование по задачам. Руководителю надо научиться практиковать четыре простых шага:

1. Организовать личную встречу с человеком, которому он делегирует задачу.

2. Четко описать ему задачу, проект или функцию.

3. Установить стандарты выполнения задачи.

4. Определить доступные ресурсы и поддержку».

Наталья Яковлева,

основатель и руководитель ГК АВИС (Москва):

«Многие руководители не делегируют полномочия, считая, что они нагружают работников. Но здесь важно понять, что в делегировании основной вопрос – не нагрузка на сотрудников, а доверие. Начинающим руководителям я рекомендую сначала определиться, доверяют ли они своим подчиненным. Если да, то делегировать полномочия можно поэтапно по мере усложнения поручений. В моей практике – это постоянный процесс. Я стараюсь максимально делегировать полномочия насколько это возможно, а людей, которым не доверяю, просто не держу в штате. Поэтому каждый сотрудник имеет реальную возможность сделать карьеру».

Как развить у начинающих руководителей навык предоставления обратной связи подчиненным

Обратная связь, которая предоставляется по результатам деятельности сотрудников, позволяет вносить необходимые корректировки в процесс выполнения работы, а также выступает мощным фактором мотивации. Многие начальники совершают такую ошибку: если сотрудники работают плохо – их критикуют, если хорошо – это воспринимается как должное. Как же научить начинающих руководителей предоставлять подчиненным обратную связь? Предлагаем рассмотреть несколько упражнений.

Практические задания для развития навыка предоставления обратной связи

Андрей Медведев,

исполнительный директор ГК «Промышленные силовые машины» (г. Ярославль):

«Необходимость реагировать на действия подчиненных, как правило, вызывает смущение у начинающих руководителей. Очень часто новоиспеченный начальник стесняется давать оценку работе своих сотрудников, не хочет быть слишком критичным или, наоборот, перехвалить. Но, как и в любом деле, здесь важна практика. В начале обучения рекомендую использовать ролевые игры, направленные на усвоение такого способа предоставления обратной связи, как "хвалишь-критикуешь-хвалишь”. Это поможет руководителям давать сбалансированную обратную связь, то есть совмещать позитив и негатив».

Оксана Талицына,

директор по управлению персоналом, компания «КорпусГрупп» (Москва):

«Первое время начинающие руководители не могут перестроиться на новую для себя роль, то есть психоэмоциональная приверженность одной линии поведения не позволяет предоставлять качественную обратную связь. Для преодоления стеснения рекомендую им формировать план работ для каждого сотрудника и отражать "правила игры” на бумаге. Когда все цели и задачи имеют "бумажное” воплощение, процесс взаимодействия с подчиненными приобретает структурированность.

Кроме того, начинающим руководителям нужно понять, что обратная связь корректирует ход событий, позволяет избежать ошибок в будущем. Например, наша компания проводит большое количество региональных семинаров. У нас есть специалист, который занимается организацией таких мероприятий, но я как директор по персоналу всегда курирую эти проекты. И если я не дам обратную связь с точки зрения качества – сбоев в оборудовании, недостатков логистики, то следующий семинар пройдет с теми же ошибками».

Как развить у начинающих руководителей навык управленческого контроля

Разумеется, мало уметь правильно поставить задачу подчиненному и дать по результатам обратную связь. Важно контролировать, как сотрудник выполняет поручение3.

Наталья Клещина,

руководитель отдела по развитию персонала и карьерному планированию ЗАО «КБ ДельтаКредит» (Москва):

«Часто начинающий руководитель не всегда знает, как и когда спросить у сотрудника промежуточные результаты сделанной работы, считая, что это будет воспринято как чрезмерная тревожность. Поэтому с самого начала необходимо организовать коммуникацию с подчиненным так, чтобы постоянно быть в курсе того, что происходит. Проще всего это сделать, назначив график и периодичность регулярных встреч. Руководителю это даст возможность заранее определять те аспекты работы сотрудника, по которым он хочет получить отчет (хорошей практикой является разработка формы такого отчета), и за счет этого эффективнее планировать свое время. Сотруднику – вовремя получить обратную связь и коррекцию действий».

Чему прежде всего надо научить начинающих руководителей? Во-первых, не привязывать контроль результативности к конечному сроку. Это позволит выявить отклонения на ранней стадии и принять меры, обеспечивающие выполнение первоначальной цели4. Во-вторых, формулировать новые промежуточные цели, если из-за сбоев конечная цель стала нереальной. Предлагаем вам рассмотреть некоторые практические упражнения, которые вы можете использовать для развития навыка контроля (см. таблицу).

Практические задания для развития навыка управленческого контроля

Что делать, если сотрудник после обучения отказался занять руководящую должность?

Прежде всего, поговорите с сотрудником и выясните, почему он отказался от руководящей должности. Причины могут быть самыми разными. Если человек признался, что боится ответственности за работу других людей, не уверен в себе, то поддержите его, расскажите о его успехе и почему именно он был выбран на эту должность. Также организуйте серию тренингов личностного роста.

Наталья Кассач,

директор по персоналу компании Bonsport (Москва):

«Если в компании принимается решение "растить” своего сотрудника, то подготовка к его переходу на вышестоящий уровень начинается заранее. Мы обязательно разговариваем с работником, узнаем, что он хочет сам. Важно, чтобы цели компании совпали с целями человека. Также проводим беседу с его коллегами и вышестоящим руководством, выявляем не только положительные, но и негативные моменты. Предварительная подготовка помогает оценить ситуацию и избежать ненужной траты времени и денег на обучение неподходящего работника. Когда же все необходимые детали уточнены и сотрудник готов "стартовать”, мы направляем его на обучение (с внесением изменений в его трудовой договор об отработке после обучения). Одновременно с обучением сотрудника мы начинаем смотреть человека со стороны на эту позицию. Это помогает лучше понять текущую ситуацию на рынке, иметь резерв на случай отказа работника, а также если он "не потянет” должность. При таком варианте мы всегда готовы к любому развитию событий и можем вовремя заменить сотрудника, который не хочет продолжать работу в компании после обучения».

Современный уровень управления предполагает развитие и активное функционирование широкого спектра менеджерских умений руководителей. В настоящее время критическим фактором для руководителя становятся не столько профессиональные знания, сколько некоторые личностные характеристики, которые связаны с эффективными коммуникациями, кооперацией с людьми, мотивацией, созданием команд и умением работать в них, искусством ведения переговоров и достижения соглашений. Интересующий нас производственный менеджмент предусматривает управление интеллектуальными, финансовыми, сырьевыми, материальными ресурсами в целях наиболее высокой эффективности деятельности предприятия.

Менеджер - это специалист по управлению, который разрабатывает планы, определяет, что и когда делать, кто и как будет выполнять намеченное (управление персоналом), разрабатывает рабочие процедуры (технологии) управленческого цикла, осуществляет контроль. То есть менеджер планирует, организует, контролирует основные функции организации, управляет ими.

Существующие методики не всегда позволяют напрямую выяснить степень успешности профессиональной деятельности менеджеров и точно определить конкретную область в этой деятельности, в которой проявляются сильные или слабые стороны руководителя, кроме того, арсенал их ограничен. Многие методики, например методика ИКО, допускают лишь общие ориентировочные выводы; методики, использующие только экспертные оценки, как правило, не сочетаются с самооценкой менеджеров и т. д.

Более точно и успешно это можно сделать при помощи методики Кларка Л. Вилсона «Цикл управленческих умений». Эта методика позволяет руководителю не только оценить самого себя по каждой шкале групп управленческих умений, но и получить обратную связь от коллег, вышестоящего руководства и подчиненных. То есть человек, прошедший тестирование при помощи методики К. Вилсона, имеет возможность не только оценить себя, но и узнать, как его оценивают другие. Цель этой методики в том, чтобы составить список сильных и слабых сторон руководителя; определить, какое влияние оказывают эти стороны на успешность менеджера в управлении работой и людьми, которые находятся у него в подчинении; составить план улучшения баланса умений; помочь руководителю научиться использовать его сильные стороны и распознавать те умения, которые необходимо улучшить.

Таким образом, методика представляет собой комплексный подход к проблеме руководства и практически лишена субъективизма, которым страдает большинство самооценочных опросников; это достигается благодаря учету разницы между реальным поведением и его вербальным оцениванием, между самооценкой и оценкой других.

Методика состоит из 145 вопросов, разбитых на восемь блоков, которые, в свою очередь, включают 23 шкалы. На основании результатов, полученных по методике Вилсона, возможно построение системы рекомендаций и индивидуальных тренинговых программ для руководителей, прошедших опрос.

К. Л. Вилсон дает следующее определение управлению; это определение лежит в основании его теоретической концепции и разработанного опросника.

Процесс управления это логическая последовательность или цепь квалифицированных поведенческих актов менеджера.

Успешность руководителя складывается из двух одинаково важных умений: умения управлять людьми и умения достигать рабочей цели. Эти два управленческих умения в идеале должны быть в балансе и существовать в связанной цепи умений менеджера. Эта связанная цепь умений менеджера начинается с умения ясно формулировать цели. Ни одно из перечисленных далее и выделенных в методике умений не является более важным, чем другие; все они должны быть представлены хотя бы в малой степени. Хорошо сбалансированные оценки в шести блоках Цикла управленческих умений означают, что они (оценки) выше средних или средние. Случай, когда все оценки находятся в средней области, является более благоприятным, чем тот вариант, когда высокие оценки в некоторых умениях сменяются низкими или значительно ниже средних оценками в других. Конечно, очень хорошо, если оценки руководителя выше средних во всех шести блоках Цикла управленческих умений, но целью руководителя могут быть и просто оценки, находящиеся на среднем уровне. Демонстрация руководителем своих менеджерских умений повышает мотивацию его подчиненных и создает хорошую основу для дальнейшего продвижения по службе.

Низший уровень умений руководителя - это администраторские умения: обдумывание и передача поручений, предвидение будущего и стратегическое планирование, создание рабочей обстановки в организации, разбор сложных ситуаций, обучение подчиненных.

Следующий уровень - лидерские умения. Основное в лидерских умениях - предвидение и способность влиять на других.

Уровень менеджерских умений связан с воплощением управленческих целей, что обеспечивает ясность целей, планирование, решение проблем, обучение, осуществление обратной связи, контроля за выполнением работ и т. д. Эти умения сохраняют и поддерживают «жизнь» организации.

Умение управлять рабочими группами отражается в удовлетворенности от членства в группах, в улучшении функционирования и повышении сплоченности рабочих групп. Это умения, включающие в себя возможности успешного планирования и управления группой.

И наконец, последний, наиболее высокий уровень - специальные менеджерские умения, связанные со спецификой конкретной управленческой деятельности.

Управление рассматривается как процесс, точнее, как последовательный процесс или цепь действия руководителя. Эффективность деятельности менеджера соответственно зависит от непрерывности, целостности и завершенности этого процесса.

Эту непрерывность, целостность и завершенность К. Л. Вилсон называет балансом, который обеспечивается путем выполнения менеджером определенных функций. Каждая функция представляет собой серию взаимосвязанных действий или задач. Успешное выполнение каждой последующей новой задачи возможно только при успешном завершении предшествующих задач.

Ни одна задача не является более важной, чем другие. Только выполнение всех задач может привести к эффективному управлению рабочим процессом и людьми. Вследствие этого К. Л. Вилсон подчеркивает значение «баланса» выполняемых менеджером задач.

Таким образом, деятельность менеджера состоит из серий задач. Хотя задачи различаются в зависимости от ситуации, природа всех задач в управлении одинаковая. Основные шаги, или поведенческие акты (действия), постоянно повторяются.

Обратите внимание на последовательность этих функций. Сначала менеджер определяет цель (фаза I); в противном случае он бездействует и «топчется на месте», так как не знает, в какую сторону ему двигаться. Людям необходимо знание основных целей. Если их нет, то мотивация подчиненных будет низкой. Когда есть цель, руководитель может составить план по ее достижению (фаза II). Теперь необходимо воплотить этот план в жизнь, а для этого менеджер должен проинструктировать подчиненных, что и как они должны делать и как можно помочь группе в осуществлении этого плана путем обеспечения необходимыми материальными ресурсами, условиями для работы, обучением, временем, инструментами и т. п. (фаза III). В процессе выполнения задания менеджер должен следить за тем, как идет работа, постоянно сообщать группе, на каком этапе выполнения работы она находится и насколько успешно продвигается работа (фаза IV - обратная связь, вознаграждение). Если же не наблюдается никакого прогресса, то руководителю стоит внести изменения в рабочий процесс с помощью усиленного контроля (фаза V), вплоть до изменения планов, ресурсов и даже целей. И наконец, когда работа выполнена, менеджер должен поощрить и вознаградить подчиненных (фаза VI).

Каждая из шести фаз включает в себя задачи, которые необходимо выполнить, чтобы осуществить ту или иную функцию (возможность выполнения этих задач измеряется при помощи представленных ниже шкал опросника). Успешность выполнения задачи обусловлена способностями, знаниями, навыками менеджера.

В основе тренинга управленческих умений лежит схема цикла управления. Цель Т – диагностика и отработка наиболее значимых для конкретной деятельности руководителя управленческих умений.

Уровни – низший (непосредственно связан с персоналом); средний (посредники); высший (уровень стратегического управления). Общую программу необходимо адаптировать под конкретную группу. В группе должен быть только один уровень.

Перед проведением тренинга проводится общая диагностика организации (дискуссии, ролевые игры, психогимнастика) + теоретические аспекты организации (3 полных дня по 8 часов).

День.

1. Теория – знания о цикле управленческих умений (участники должны понять, что есть ряд задач и их решение). Беседа фиксирована на целях.

2. В группах вырабатываем зарисовка – как мы видим схему управленческого цикла.

3. Вырабатывается общая схема (ЦУР Вилсона). Т.о. идёт анализ функции целеполагания.

4. Обсуждение. Следствие значимости для коллектива целей, задач и как это связано с планированием.

5. Задание – разработать план (правила поведения, роли прописываются). Установка на позитив. Виды планирования (стратегическое, оперативное).

В конце дня подведение итогов и рефлексия. Высказаться – были ли ситуации в реальной жизни и как справлялись. Тест как домашнее задание.

2 день. Цель – отработка 3, 4, 5 фаз. «Дерево менеджерских умений».

Фаза 3 «Создание необходимых условий» - дать понятие командной работы для принятия общих решений. Фазы 4 и 5 «Обеспечение обратной связи» и «Контроль» - Самопрезентация. Соблюдать субординацию, поддержка, а не оценка, тренировка «Я-высказываний».

Функция делегирования. Донести, что контроль тоже. 1.Контакт. 2.Описание цели. 3.Описание роли. 4.Назначение сроков, норм. 5.Определение зоны ответственности и зоны контроля. 6.Точное описание полученного результата. Баланс – перспективные зоны и зоны риска.

Экспресс-метод – Кого бы из участников группы вы бы выбрали своим начальником (социометрия).

3 день. Цель – рассмотреть менеджерские умения на 6, 7, 8 фазах. Обратить внимание на эмоциональную составляющую (напряжённые участники). На проблемные темы не говорим.

17.Основные направления психологического сопровождения профессиональной деятельности в рамках организации.

Деятельность организационного психолога осуществ­ляется по традиционным направлениям работы психоло­га-практика:

Прикладная психодиагностика;

Психокоррекционная и развивающая работа;

Психологическое просвещение;

Психологическое консультирование;

Социально-диспетчерская деятельность.

(лидера)

Принцип подбора руководителя.

Среди специалистов в сфере управления существуют несколько точек зрения на принципы подбора руководителей. Различие подходов основано на особенностях ответа различных специалистов на вопрос: «Хорошие руководители рождаются или они могут быть воспитаны (обучены)?» По этому признаку можно выде­лить три основных подхода к принципам выбора руководителя:

* качественный;

* ситуационный;

* функциональный.

Качественный подход предполагает, что врожденные лич­ные качества человека играют определяющую роль в способности быть руководителем. Например, некоторые люди могут проявлять инициативу, мужество, быстроту реакции, интеллект, юмор, - и комбинация этих и других черт дела­ет их признанными руководителями.

Большинство из этих черт характера являются врожден­ными и в дальнейшем только развиваются и шлифуются. Та­ким образом, качественный подход предполагает, что лиде­ром рождаются и их необходимо искать, а не обучать.

Ситуационный подход. Согласно этому подходу, лидера порождает ситуация. Каждая ситуация характеризуется не­которым набором задач, требующих решения, а также специфическими организационными и функциональными обстоятельствами. Все это определяет качества, которыми должен обладать лидер в данной ситуации. Человек, кото­рый в наибольшей степени обладает требуемыми качества­ми, выдвигается на роль лидера. До некоторой степени это справедливо для так называемых «неформальных» лидеров, выдвигаемых средой, но противоречит практике работы «формальных» руководителей, которые эффективно управ­ляют группой в любых ситуациях.

Функциональный подход в настоящее время является наи­более распространенным. Он основан на том, что любая груп­па рассматривается как единый коллектив с общей целью, которая не достижима индивидуально. Для того, чтобы груп­па работала как единая команда, необходимо реализовать не­которые обязательные функции, которые способствуют объ­единению и сплочению группы. Эти функции должен реализовать один человек - руководитель. Термин «функ­ции» используется здесь в широком смысле и включает в себя обязанности, поведение и т. д. Многие функции достаточно хорошо формализованы и можно обучить их выполнению. Таким образом, управление не только искусство, но и в зна­чительной мере ремесло, которому можно обучиться. От­метим, что этот подход не противоречит качественному подходу, так как человек с рядом полезных врожденных ка­честв может быстрее обучиться и в дальнейшем быть более эф­фективным руководителем большого масштаба.

Функции руководителя группы.

Функции, которые дол­жен выполнять руководитель группы, независимо от ее уров­ня, включают в себя:

Определение целей и задач;

Распределение заданий между членами группы;

Определение обязанностей и обсуждение их с каждым сотрудником;

Контроль и обсуждение хода выполнения индивидуаль­ных и групповых заданий;

Мотивация сотрудников;

Поощрение кооперации и сотрудничества внутри и вне группы;

Создание благоприятной морально-психологической обстановки в группе;

Решение проблем и принятие решений;

Поощрение инициативы сотрудников, учет их взглядов, мнений, идей;

Создание условий для работы с полной самоотдачей;

Дисциплинирование, в случае необходимости.

Приведенный выше список не исчерпывает функции руководителя, но демонстрирует их широту. Все эти функ­ции базируются на общих деловых навыках: умение убеж­дать, общаться, учитывать черты характера других, обучать, демонстрировать свою компетентность и т. д. Вместе с этим есть и специфические навыки, которыми обязательно дол­жен владеть руководитель. К ним относятся навыки:

планирования;

распределения работ;

управления;

поддержки и мотивации;

информирования;

оценивания результатов.

Рассмотрим эти навыки более подробно.

Планирование. Эта функция состоит в определении целе­вых установок и задач группы, а также в определении эф­фективной стратегии достижения целей. Результатом этого этапа должен быть детальный план действий, необходимых для достижения цели.

Цели, стратегия и планы создают чувство перспективы для группы и являются базисом для оценки степени продви­жения к цели. Это одна из важнейших функций руководите­ля. Он должен уметь отстраниться от оперативных задач («те­кучки») и смотреть в будущее. Руководитель должен в каждый момент знать, где группа находится, что она дол­жна делать в текущий момент, в ближайшем и отдаленном будущем.

Распределение заданий между членами группы. Когда план разработан, его нужно детально обсудить с группой. Главная задача этого этапа сделать каждого члена группы «соучастником», соавтором плана. Наибольший эффект бу­дет в том случае, если сотрудники будут воспринимать план как «свой», а не руководителя. Внимательно выслушайте и оцените все идеи, учтите в плане все разумные предложе­ния, используйте ваше искусство убеждать несогласных. Затем согласуйте с каждым сотрудником его индивидуаль­ное задание и утвердите план в окончательном виде с фик­сацией временных и функциональных ориентиров.

Управление. После начала работы над индивидуальными заданиями руководитель должен контролировать этот про­цесс и управлять им, в том числе и дисциплинировать тех, кто нуждается в этом. Кроме того, он является координато­ром при выполнении взаимосвязанных, комплексных работ, выполняет роль посредника при конфликтах между члена­ми группы, решает спорные вопросы. Очень важны в этот период функции мотивации и поощрения сотрудников, создания атмосферы уверенности в успехе, культивирования хо­роших деловых отношений и благоприятного психологиче­ского климата.

Поддержка и мотивация. Руководитель должен поддер­живать членов своей группы. Люди работают лучше, когда чувствуют, что их индивидуальный вклад в общее дело за­мечен и оценен руководителем и группой в целом. Если кто-либо из сотрудников имеет персональные проблемы, руко­водитель должен знать их и помочь справиться с ними. Для этого необходимо знать персональные особенности каж­дого сотрудника, его устремления, мотивацию, способности, чувства, интересы. Руководитель может достичь этого, про­водя регулярные индивидуальные собеседования с сотруд­никами, с другой стороны, такие беседы, как правило, повы­шают лояльность группы в целом к своему руководителю.

Информирование. При изменении обстоятельств, появле­нии новой информации, касающейся деятельности группы, руководитель должен сообщить это всем ее членам. Утаивание любой информации приводит к распространению сплетен, что неизбежно повлияет на сплоченность группы. Вообще важна информационная открытость в группе. Руководитель должен не только сообщать внешнюю информацию, но и по­лучать ее от членов группы. Руководитель должен привет­ствовать предложения и критические замечания членов груп­пы, при этом демонстрировать, что эта информация важна и полезна для него.

Оценивание результатов. Руководитель должен непрерыв­но оценивать результаты работы как каждого сотрудника, так и группы в целом, с точки зрения выполнения принято­го плана. Если похоже, что план не будет выполнен, необхо­димо представить группе предложения по его изменению или даже полностью изменить стратегию достижения целей.

После того, как группа достигла поставленных целей, не­обходимо оценить, какие элементы плана были успешными, а какие нет. Такие оценки будут полезны в будущем при выполнении новых задач.

Функциональный подход основан на предположении, что лидер является многосторонне развитым индивидуумом, который владеет широким кругом деловых навыков и имеет определенные личные качества: решительность, уверенность, развитое чувство юмора и т. д., и на основании этого поль­зуется уважением группы. При этом важно отметить, что про­сто назначение на должность руководителя не делает чело­века лидером. С другой стороны, недостаточно просто обладать необходимыми навыками и человеческими каче­ствами.

Лидерство является более чем просто суммой названных факторов. Для руководителя очень важно завоевать доверие группы и получить признание своего лидерства всеми членами группы.

экономики и управления

Кафедра “”

Реферат

На тему : “ ”

По дисциплине:

Выполнил:

студент группы ФД-16

Бойченко В.В.

Проверил:

преподаватель

Павлоград

Из всех человеческих умений самую высокую цену я дам за умение обращаться с людьми.

Джон Д. Рокфеллер

Способность оказывать определяющее воздействие на деятельность, поведение людей с помощью каких-либо средств, по сути, составляет понятие «власть».

Некогда власть в экономике была основана на владении землей; позже ее базу стал составлять капитал; в наше время источником власти становится сплав знаний и опыта, которым обладают менеджеры. Одновременно со сменой источников власти происходило и изменение побудительных мотивов, определяющих деятельность человека.

Источником власти традиционно становится тот фактор производства, который доступен в наименьшей степени и который в то же время практически не заменим. На заре становления экономических законов таким фактором была земля. Владение землей обеспечивало успех, который легко дополнялся доступными человеческими ресурсами и незначительным капиталом. В эпоху перехода власти к капиталу человеческие ресурсы оставались по- прежнему в избытке, а земля легко приобреталась. Требования, диктуемые современной экономикой и техническим развитием, определяют возросшую потребность предприятия в специальных знаниях и соответствующей форме организации этих знаний. Причем власть капитала оказалась в значительной части поколебленной. Современные крупные корпорации демонстрируют примеры фактического перехода власти от собственников капитала к управляющим. Источником власти становятся знания, организационные навыки и опыт. Руководить - означает уметь использовать власть в целях организации.

Власть включает в себя способность оказывать влияние на людей, основанную на соотношении взаимозависимости личности и группы. Власть может быть получена сверху или снизу иерархиче-
ской лестницы и определяться либо должностью (руководитель), либо личным воздействием (лидер).

Менеджер имеет дело с людьми, обладающими различными психическими свойствами, различной готовностью к той или иной деятельности. В то же время эффективность любой организации зависит от деятельности самого руководителя, его социально-психологических свойств, характерных для него приемов, навыков, способов обращения с людьми, уровня активности и т.д.

В зарубежной и отечественной литературе многократно предпринимались попытки описать структуру личности преуспевающего менеджера. В течение долгого времени в качестве основных выделялись интеллектуальные и аналитические способности, но по мере расширения исследований этот список претерпевал изменения.

Большинство психологов критически относятся к использованию разнообразных вариантов типологии личности, подчеркивая индивидуальность и уникальность каждого человека. Вместе с тем типология в своей простоте и экономичности помогает осуществить первый практический шаг при изучении управленческой деятельности, позволяет наметить пути оценки эффективности руководителя. С этой точки зрения ограниченное использование типологий может быть оправдано.

Каковы же те навыки, которыми должен обладать сам менеджер? В большинстве организаций существует три управленческих уровня: руководители первого уровня (мастера, начальники низших подразделений); руководители второго уровня (среднее звено, которое осуществляет руководство менеджерами первого уровня); третий уровень - высшее руководство (президент, директор, совет директоров и т.д.).

Руководители первого уровня - это, как правило, отличившиеся на рядовой работе сотрудники, которые проявили активность, инициативу, преданность работе и умение ладить с людьми на своем месте. Эти сотрудники, оказавшись на должности менеджера, сталкиваются с серьезными трудностями. Предыдущие навыки не обеспечивают им успеха как руководителям, ибо умение продуктивно работать на производстве отнюдь не равнозначно умению эффективно работать с людьми. Никто не ставит задачи обучать руководителей первого уровня, и им приходится осваивать все наугад. Их обязанности не имеют четких границ и не структурированы. Деятельность менеджеров этого уровня осложняется еще и тем, что, находясь на «передовых рубежах», они не обладают достаточным авторитетом и властью, не принимают руководящих решений. Выйдя из среды рядовых сотрудников, они не всегда могут самостоятельно подняться над ней и либо остаются теми же сослуживцами, заигрывая с сотрудниками, либо чрезмерно отгораживаются, что создает иллюзию «напыщенности».

Среднее звено менеджеров осуществляет руководство первым уровнем и отвечает за проведение руководящих решений в массы. Среднее звено в больших организациях разветвляется на несколько иерархических уровней, каждый из которых имеет свои привилегии и в разной степени участвует в стратегическом планировании организации.

Высшее звено - руководство организации - выбирает генеральный курс, проводимый предприятием, формулирует цели и определяет ценности организации.

Общие условия, характеризующие систему управления: гибкость. Под воздействием управленческих решений параметры системы или система в целом должны меняться в том направлении, которое наиболее соответствует данным условиям;

реализм. Очевидно, что изменения системы должны происходить не только в голове менеджера и на бумаге, но и в реальности;

целенаправленность. Управление, имеющее четко поставленные цели, способно стать разумным и адекватным запросам времени;

вариативность. Управленческие решения должны приниматься в рамках некоторого множества вариативных решений. Это позволяет рассмотреть разные альтернативы и учесть возможные прогнозы развития событий в дальнейшем. Чем шире поле вариативных решений, тем больше вероятность принятия наиболее эффективного из них;

контроль. Менеджер должен не только принимать решения, но и контролировать ход их выполнения, получая обратную связь обо всех изменениях в системе;

материальность. Каждое решение должно быть материально обеспечено соответствующими ресурсами. Управление без ресурсов становится бесплотным полетом фантазии;

оценочность. Деятельность менеджера должна иметь четкие и надежные критерии оценки качества управления.

Основные функции менеджера: планирование, организация, мотивация, оценка, контроль. Менеджеры всех уровней обязаны обеспечить прибыль и преодолеть конкуренцию. Для выполнения этих задач необходимы такие навыки деятельности, как: практическое владение предметом деятельности (т.е. знание производства, технологии, оборудования, сбыта и т.д.); организационные навыки (планирование, реорганизация, внесение изменений, направление усилий предприятия в нужное русло, определение приоритетов, ориентация в окружающей социально-экономической среде и т.д.); управленческие навыки (умение работать с людьми, знание психологии организационных процессов, навыки оценки и воздействия на людей, умение стимулировать и направлять).

Менеджерам разных уровней в разной степени необходимы эти навыки. Так, на первом уровне управления в основном востребованы практические навыки и навыки управления, т.е. умение обращаться с людьми. На втором уровне определяющими становятся организационные навыки, при этом сохраняют значение практические и вступают в действие управленческие знания. Третий уровень в значительной степени базируется на организационных навыках, но определяющим становится грамотное использование человеческих ресурсов.

Руководителями не рождаются - ими становятся. Умение руководить развивается так же, как и любая другая способность: знанием принципов и ежедневной практикой. Несмотря на то, что управленческая деятельность предъявляет определенные сходные требования ко всем руководителям, тем не менее каждая конкретная должность требует некоторого уникального сочетания умений и способностей. Для менеджера важно, чтобы его умения и способности соответствовали этим требованиям. Хороший менеджер не только знает, что надо делать, как это надо выполнять, но и умеет реализовать весь свой потенциал на практике. Даже глубокие теоретические знания по части менеджмента еще не обеспечивают их практического воплощения и не в состоянии уберечь руководителя от ошибки. Очень часто на должность менеджера выдвигают успешного сотрудника, обладающего достаточным практическим опытом в сфере производственной деятельности, доказавшего свою преданность делу и добившегося высоких результатов. Но хороший работник не тождествен хорошему руководителю. И навыки рабочего не могут трансформироваться в навыки управления. Искусству управления надо учиться.

Ориентиром для оценки менеджером своих возможностей может служить предложенный известными бизнес-консультантами М. Вудкоком и Д. Фрэнсисом перечень основных качеств и способностей руководителя: способность управлять собой; разумные и четкие личные ценности; упор на постоянный личный рост; навык решать проблемы; изобретательность и способность к инновациям; высокая способность влиять на окружающих; знание современных управленческих подходов; способность руководить и формировать эффективные рабочие группы; умение обучать и развивать подчиненных.

Умение управлять собой позволяет менеджеру правильно снимать напряжение, избегая стрессов, контролируя при этом собственные эмоциональные проявления в рабочей ситуации. Ясность собственных принципов и ценностей позволяет менеджеру принимать обоснованные, убежденные решения. Разумность этих принципов соотносит решения с требованиями современности. Кроме того, многие решения имеют нравственный аспект, содержание
которого менеджер должен четко оценивать исходя из собственных внутренних убеждений.

Постоянная работа в направлении личностного роста дает менеджеру возможность преодолеть свои слабые черты характера и развить сильные. Без саморазвития нельзя управлять развитием организации.

Навык решать проблемы должен формироваться по линии рационализации, планирования, расширения методов сбора информации и контроля. Изобретательность и способность к инновациям позволяют менеджеру экономить ресурсы, как материальные и временные, так и человеческие. Творческий подход открывает возможности для преодоления текущих сложностей и рождения перспектив развития, тогда как застой и консерватизм эти возможности ограничивают.

Важным управленческим качеством является умение влиять на окружающих. При этом способность оказывать влияние становится более значимой, чем умение применять власть. Менеджер, обладающий высокой способностью влиять на окружающих, получает поддержку не только своих сотрудников, но и людей, не подчиняющихся ему напрямую, что расширяет возможности использования ресурсов.

Знание современных управленческих подходов составляет ту базу, благодаря которой менеджер может искусно варьировать эти подходы в зависимости от текущих потребностей организации и психологических особенностей подчиненных. Хорошие навыки руководства позволяют менеджеру добиваться максимальной отдачи от своих подчиненных и формировать благоприятный психологический климат. Менеджер, обладающий навыками обучения и развития своих подчиненных, обеспечивает потенциал функционирования организации, оказывает поддержку сотрудникам и предоставляет обратную связь.

Управленческая деятельность характеризуется высокой ценой ошибок, большим грузом ответственности и необходимостью че- ловекознания. Согласно традиционным зарубежным подходам, ведущими качествами личности менеджера являются компетентность, коммуникабельность, способность устанавливать контакты, внимательность по отношению к подчиненным, смелость в принятии решений, способность творчески решать проблемы. Каждое из этих качеств, по сути, объединяет некоторые другие черты личности, представляя собой интегральные особенности.

Альтернативным вариантом оценки качеств руководителя являются предложенные отечественным психологом А.У.Харашем личностные характеристики, которые мешают продуктивно руководить людьми: конформность, ригидность, внушаемость, авторитарность (формализм, невнимание к людям, эгоцентризм, монологичность). С этой точки зрения личность менеджера долж
на быть прежде всего открыта новому опыту и возможности измениться, а определяющие качества могут меняться в зависимости от конкретного содержания работы.

Деятельность каждого руководителя включает необходимый набор навыков, которые требуют постоянного совершенствования:

• когнитивные навыки (интеллектуальный уровень, навыки анализа, синтеза и обобщения);
• организационные навыки (делегирование полномочий, распределение решений, навыки планирования);
• профессиональные навыки (знание специфики конкретного производства, знание формальных принципов управления);
• прикладные навыки (работа с оргтехникой, работа с профессиональной документацией и т.п.);
• коммуникативные навыки (сбор информации, навыки ораторского искусства и делового общения, навык обратной связи, умение разрешать конфликты, лидерские навыки и т.п.);
• навыки саморазвития (самоконтроль, самоанализ, перспектива личностного развития, навыки преодоления стрессовых ситуаций).

Важность перечисленных навыков требует их более подробного содержательного рассмотрения.

Когнитивные навыки. Когнитивные навыки включают в себя наличие специального образования, широкую общую эрудицию, умение строить логические рассуждения. Интеллектуальные требования предусматривают также быстроту вхождения в задачу, способность предвидеть различные исходы в ситуациях. Менеджер должен обладать системностью мышления, особенно если он занимает достаточно высокий пост. Системность мышления означает подход к рассмотрению явления (проблемы) как единого целого со всеми функциональными связями и в динамике развития явления. Крайне важно вести системный учет всех последствий и отсроченных изменений, к которым приведут принятые менеджером решения. Когнитивные навыки позволяют глубоко рассматривать проблемы, выделяя сущность явлений.

Организационные навыки. Организационные навыки включают эффективное ведение кадровой политики: умение подбирать и расставлять кадры. Организационные качества подразумевают умение планировать работу и обеспечивать ее четкий контроль. Ясность целей, настойчивость и работоспособность также являются составляющими организационных навыков. Важна и способность заражать людей своей энергией, активизировать, проявлять инициативу в выдвижении идей. Психологическая реальность показывает, что многие из перечисленных качеств связаны с психосоматическими свойствами, такими, как тип нервной системы, темперамент, общий тонус организма.

Профессиональные навыки. Профессиональные навыки аккумулируют в себе знание особенностей конкретного производства, специфики предприятия. Руководитель должен ориентироваться в основных технологических процессах и содержании производства. Профессиональные навыки включают в себя также знание принципов управления, основных подходов к работе с персоналом. Профессионализм менеджера определяется умением ориентироваться в разных сферах деятельности организации.

Прикладные навыки. Прикладные навыки имеют существенное значение, позволяя организовать деятельность на высоком уровне и обеспечивая при этом минимальные временные затраты. Прикладные навыки помогают проводить эффективный поиск информации, систематизировать данные, профессионально работать с документацией. Прикладные навыки включают в себя и компьютерную грамотность, и умение осуществлять информационный поиск, вести делопроизводство.

Коммуникативные навыки. Коммуникативные навыки объединяют в себе такие качества, как коммуникабельность, умение устанавливать контакты. Менеджеру необходимо соблюдать баланс между обаянием и доминантностью, проявляя максимум искренности. Коммуникативные навыки включают знание форм поведения в ситуациях конфликта или угрозы. К ним следует отнести такие прикладные в сфере общения навыки, как телефонные разговоры, ведение переговоров, язык невербальной информации. Замкнутость руководителя воспринимается подчиненными как отрицательное качество, а для организации эта черта становится просто катастрофической. Вне общения менеджер не может осуществлять свои непосредственные функции распределения и контроля обязанностей. В отношении коммуникативных навыков также уместно установление связей с определенными психосоматическими качествами: темпераментом, устойчивостью к давлению, экстравертированностью. Многие недостатки руководителя может компенсировать такое качество, как чувство юмора, с лихвой перекрывающее умение решать конфликты или убеждать людей.

Навыки саморазвития. Саморазвитие, преодоление профессиональных недостатков и развитие достоинств - это экономически выгодная задача, стоящая перед каждым менеджером. Повышение собственной квалификации - надежное вложение капитала, застрахованная возможность влиять на собственное будущее. Профессионализм - это тот багаж, который неподвластен ни экономическим спадам, ни природным катаклизмам, это богатство, которое всегда остается с нами. Навыки самоконтроля, самоанализа необходимы руководителю в повседневной деятельности. В эту же группу включаются навыки преодоления стрессовых ситуаций и аутогенная тренировка.

Еще одно важное качество руководителя, вынесенное за скобки общепрофессиональных навыков, - масштаб мышления. Особенно четко проявляется это качество при переходе на более высокую должность, когда масштаб охватываемых проблем должен существенно увеличиться. С этой задачей справляется не каждый менеджер. Установки заставляют руководителя вновь и вновь углубляться в конкретные вопросы, тогда как его новое положение требует принятия стратегических решений. За конкретикой малого не всегда можно разглядеть глобальные проблемы.

Сами руководители в ответ на вопрос о наиболее важных знаниях и умениях в управлении выделили следующие навыки: интервьюирование; повелевание; управление; речь; слушание; письмо; сотрудничество; терпение; лидерство; чувствительность; дипломатичность; обучение; эмпатия; организационная коммуникация; политика; продажа; уверенность; невербальная коммуникация.

Контрольные вопросы

1. Что составляет понятие власти? Какие факторы определяют властные полномочия?
2. Какие качества и способности руководителя выделены в психологии менеджмента?
3. Какие навыки относятся к когнитивным? Каково их значение для деятельности руководителя?
4. Какие навыки относятся к организационным? Каково их значение для деятельности руководителя?
5. Какие навыки относятся к профессиональным? Каково их значение для деятельности руководителя?

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПРАКТИКУМ Опросник для оценки менеджера подчиненными

Предлагаемый опросник разработан американскими психологами и широко применяется в различных сферах. В отечественном менеджменте он также прошел свою апробацию. Опросник состоит из 18 вопросов, на каждый из которых надо ответить «да» или «нет». Общая оценка ответов всех сотрудников позволяет сделать вывод относительно недостатков менеджера. Если опрошено большое количество персонала, имеет смысл предпринять статистическую обработку результатов с оценкой распределения ответов, средних значений и оценки дисперсии.

1. Любим ли мы его, хотим ли мы работать с ним, чувствуем ли мы себя спокойно в его обществе?
2. Вызывает ли он раздражение своим бестактным поведением, выпячиванием самого себя, непродуманными действиями и несправедливостью?
3. Уделяет ли он должное внимание благополучию своих подчиненных или же больше занят собой, своим личным благополучием?
4. Умеет ли он хорошо организовать работу своих подчиненных?
5. Соответствует ли уровень его компетентности выполняемой работе и занимаемой должности?
6. Производит ли он в целом хорошее впечатление?
7. Обладает ли он качествами, необходимыми хорошему воспитателю?
8. Умеет ли он поддерживать дисциплину?
9. Много ли он уделяет времени вопросам, связанным с задачами его фирмы, подразделения?
10. Много ли времени он уделяет изучению смежных научных проблем?
11. Имеет ли он склонность к пониманию людей, относится ли с интересом и вниманием к их проблемам?
12. Есть ли у него энтузиазм и обладает ли он другими качествами, позволяющими сплачивать людей, создавать оптимистический настрой?
13. Обладает ли он спокойствием, стойкостью и выдержкой?
14. Можно ли работать под его руководством спокойно, уверенно, без страха и сомнений?
15. Обладает ли он чувством меры при распределении своего времени, симпатий, интересов?
16. Может ли он думать спокойно, рассудительно, не впадая в излишние эмоции?
17. Умеет ли он принимать решения в условиях неполной и противоречивой информации?
18. Способен ли он изыскивать новые средства, возможности и лучшие методы? Оригинальны ли его решения?

Правила поведения руководящих работников фирмы «Дженерал моторе»

1. Твоя задача - вести общую организационную политику и решать ежедневно возникающие затруднения.
2. Будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если они лично тебе ничего не дают.
3. Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно на первый взгляд неверно.
4. Имей бесконечное терпение.
5. Будь справедлив и объективен, особенно в отношении к подчиненным.
6. Будь вежлив, никогда не раздражайся.
7. Будь краток.
8. Всегда благодари подчиненного за хорошую работу.
9. Не делай замечаний подчиненному в присутствии третьего лица, особенно его подчиненного.
10. Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни и высокой ответственностью (передача части своих управленческих функций может восприниматься как доверие, но только именно части функций).
11. Выбор и подготовка умного подчиненного - всегда более благодарная задача, чем выполнение дела самим.
12. Если то, что делают твои сотрудники, в корне не расходится с твоими решениями, давай им максимальную свободу действий. Не спорь по мелочам, мелочи только затрудняют работу, создают впечатление мелочности, а следовательно, снижают авторитет.
13. Не бойся, если твой подчиненный способнее тебя, гордись таким подчиненным, дай возможность расти - это на пользу делу.
14. Никогда не испытывай своей власти до тех пор, пока все средства не использованы. Но в последнем случае применяй ее твердо в максимально возможной степени.
15. Если твое распоряжение оказалось ошибочным, признай свою ошибку.
16. В сложных ситуациях всегда возможны недопонимания, старайся во избежание недоразумений давать распоряжения в письменном виде.

1. Стили руководства

Нам легче управлять людьми, чем помешать им управлять нами.

Франсуа де Ларошфуко

Существуют разнообразные типологии личности вообще и менеджеров в частности, которые позволяют выделить основные черты личности и качества характера, определяющие поведение. Но любые типологии, призванные облегчить восприятие человека и сделать более адекватным прогноз его поступков, нивелируют богатство, многогранность каждого отдельного человека. Поэтому подходить к типологиям надо как к общим ориентирам, а не воспринимать их как истину в последней инстанции.

Стиль руководства выражается в частом повторении тех или иных приемов, используемых для эффективного решения задач, в проявлениях наиболее типичных характерологических и индивидуально-психологических черт руководителя в его поведении по отношению к подчиненным.

Одним из первых использовал в психологии понятие стиля австрийский психолог А. Адлер, обозначая этим термином уникальное соединение черт, способов поведения и привычек, которые в совокупности определяют неповторимую картину существования индивидуума. Швейцарский психолог и психиатр К. Г. Юнг высказывал мысль, что поведение человека носит неслучайный характер, а основу индивидуальности составляют очень рано формирующиеся предпочтения.

Стиль руководства определяется характером взаимодействия менеджера и подчиненных; способом принятия решений, преодоления конфликтов; постановкой целей и средствами их достижения. Стили руководства менеджеров разворачиваются в широком диапазоне от авторитарного до демократического. Крайне ав
торитарный руководитель приказывает, наказывает, журит и увольняет. Крайне демократический лидер обеспечивает плюрализм и консенсус, учитывает мнение группы и манипулирует отдельными людьми. Разные управленческие стили могут работать в одних условиях и оказаться совершенно не пригодными в других. Оптимального стиля руководства нет, он вырабатывается в зависимости от специфики организации, команды и личности самого менеджера. Нельзя уверенно утверждать, что эффективнее: участие в управлении и консультационное принятие решений или единоличное руководство, основанное на власти. Стиль руководства зависит от многих причин: личностных факторов, культурных традиций, политической ситуации в обществе, ожиданий начальника, ожиданий коллег, ожиданий подчиненных, системы вознаграждений, возраста и уровня притязаний руководителя. Кроме того, различные организационные условия требуют различных подходов. С большой долей вероятности успеха добьется тот менеджер, который сформирует стиль управления, который больше всего соответствует конкретной рабочей группе.

Одним из решающих факторов для стиля руководства является непосредственный принцип структуры организации.

Американский исследователь JI. Константин выделяет четыре стиля руководства, которые адекватны четырем моделям организаций:

авторитарный стиль руководства типичен для закрытой модели организации, где основополагающим является принцип единоначалия, жесткого распределения функций, а предприятие организовано по пирамидальному, вертикальному принципу;

«содействующий» стиль руководства соответствует открытой модели организации, где основным принципом является относительное равенство прав и статуса членов организации и предприятие организовано на основе достижения согласия на базе информированности и общей ответственности;

административный стиль руководства свидетельствует о «случайной» модели организации, где функция руководителя сводится к осуществлению контактов со средой, а принципом организации является независимое объединение ее членов, преследующих собственные непересекающиеся интересы;

лидерский стиль руководства характерен для синхронной модели организации, объединяющей своих членов общностью целей и стихийным распределением функций. Лидер в этом случае задает устремленность к цели. Вклад членов организации в достижение общей цели определяет их статус.

Основные стили - авторитарный, демократический, либеральный, лидерский - являются общеупотребительной классификацией типа руководства, наиболее часто используемой в социально-психологической литературе по вопросам управления. Руково
дитель может сознательно использовать любой из перечисленных стилей, однако, однажды привыкнув к одному стилю, ему бывает трудно переключиться на другой.

Приведем основные психологические характеристики, соответствующие авторитарному, демократическому и либеральному стилям[I].

Авторитарный (директивный) стиль определяется ярко выраженной жаждой личной власти, стремлением к доминированию, манипулированию подчиненными и ситуацией. Менеджер авторитарного стиля рассматривает других людей как средство достижения целей. Авторитарный стиль основывается на жестких и односторонних действиях руководителя по отношению к подчиненным. Общая стратегия организационного развития доступна только самому руководителю. Эффективность организационного взаимодействия определяется жесткой дисциплиной и четкостью критериев результативности. При этом авторитарный руководитель, как правило, окружает себя многочисленными символами власти, стремится отгородиться от подчиненных психологически и активно использует невербальные приемы оказания давления на окружающих. Авторитарный руководитель часто проявляет нетактичность, склонность к личному произволу. Инициатива, творчество не поощряются. В группе отсутствует дух сотрудничества и взаимодоверия.

В демократических организациях директивный руководитель окольными путями концентрирует власть в своих руках, выдавая собственное мнение за мнение большинства, манипулируя отношениями и подбирая безотказных исполнителей.

Возможны также варианты директивного руководства, проявляющиеся в мелочной опеке, пошаговом контроле, боязни делегировать свои полномочия и желании знать все лично, полностью концентрируя ответственность. Такой стиль формирует у подчиненных стереотип ожидания «указаний сверху».

Достоинством авторитарного стиля является централизован- ность управленческих воздействий, быстрое достижение единичной цели. Сосредоточенная в одних руках власть позволяет оперативно вмешиваться в организационные процессы на любом уровне.

Возможность использования авторитарного стиля обусловливается следующими объективными причинами: отсутствие дисциплины и порядка в организации; жесткий лимит времени для принятия решений или внедрения изменений в организации; сложные, опасные условия функционирования организации; игнорирование группой нового руководителя.

Важно учитывать, что длительное использование директивного стиля способствует выработке авторитарных черт характера даже у гармоничной личности.

Французский социолог Б. Гурней показал, что невозможно добиться даже среднего уровня эффективности деятельности подчиненных, если ограничиваться властными методами воздействия: их использование порождает безынициативность и равнодушие.

Демократический (коллегиальный) стиль определяется коммуникативными навыками руководителя, способностью продуктивного взаимодействия, умением мотивировать и увлекать окружающих общими задачами и целями. Менеджер демократического стиля рассматривает других людей не как средство, а как цель, как важнейшее содержание организационного взаимодействия. Демократический лидер привносит стратегические задачи развития в окружение, формируя у подчиненных чувство уверенности, сопричастности общему делу. Такой руководитель уверенно делегирует полномочия, а стремление к власти реализует в коммуникационном влиянии. Коллегиальный стиль опирается на взаимные соглашения, правовую систему и деловые характеристики организационных взаимоотношений. Однако демократический стиль зачастую рискует превратиться в панибратство, если желание нравиться у руководителя становится сильнее, чем потребность во власти.

Демократический стиль позволяет гибко перестраивать систему управления. Власть основывается на деловом и личном авторитете, а искусство управления предполагает активное участие подчиненных в принятии решений. Для демократического стиля органичны свободная критика, обсуждение и инициативность, что не исключает требования дисциплины и соблюдения менеджером разумной дистанции в отношении подчиненных. Демократический руководитель стремится создать дух сотрудничества и взаимопонимания в группе с целью увеличения эффективности деятельности. По своим индивидуально-психологическим особенностям демократический менеджер, как правило, экстравертирован, оптимистичен, честолюбив, но с развитым чувством ответственности, устойчив, не мнителен. Личные и деловые качества взаимно уравновешены, что формирует целостное мировоззрение.

Однако руководитель демократического стиля должен уметь в кризисных ситуациях принимать единоличные, директивные решения, разумно менять стиль управления.

Либеральный (разрешительный) стиль характеризуется попустительским отношением к деятельности подчиненных, предоставлением широких свобод и полномочий. Этот стиль, с одной стороны, открывает наибольшие возможности для раскрытия творческой инициативы и новаторства, а с другой - всегда граничит с равнодушием или невозможностью контролировать си
туацию. Либеральный стиль требует высокой личностной зрелости от руководителя и наиболее эффективен в творческих коллективах, где жесткие критерии результативности разрушают весь процесс деятельности, имеющей индивидуализированный характер. Либеральный стиль необходим в отношении нестандартных, оригинальных личностей, интеллектуально одаренных, но вместе с тем не вмещающихся в традиционные рамки производственных требований. Однако там, где постоянно необходим напряженный ритм совместной деятельности, разрешительный стиль противопоказан.

Авторитет либерального руководителя основывается на стимуляции творческого процесса, в противном случае он становится «флюгером группы». При либеральном стиле может сложиться ситуация обратного руководства, когда реально управляет не менеджер, а подчиненные, склоняя его к принятию тех или иных решений. Руководитель разрешительного типа стремится избежать конфликтов и любого противостояния с группой.

Либеральный стиль часто используют неадекватно требованиям организационного развития временные руководители, ориентированные в ближайшем будущем на другую должность. Это могут быть и менеджеры, плохо знающие специфику конкретной работы или выполняющие свои функции из тактических соображений личной карьеры. Либерального стиля придерживаются и руководители с чертами инертности и безволия, для которых характерна пониженная самооценка и неуверенность.

В целом ни один из представленных стилей управления - авторитарный, демократический, либеральный - не является догмой, целесообразность любого из них определяется в зависимости от конкретной организационной ситуации. Необходимо помнить, что вышеописанные стили руководства представляют собой, по сути, упрощенную схему. Реальность, как всегда, богаче и разнообразнее и формирует смешанные стили руководства: авторитарно-де- мократический, либерально-демократический, авторитарно-либе- ральный.

Выбор стиля руководства во многом зависит от уровня развития группы, степени ее включенности в деятельность и способности работать. Так, на первых этапах формирования группы важен тщательный, пошаговый контроль за деятельностью отдельных сотрудников. Руководитель должен быть в курсе деталей происходящего, своевременно определять отклонения в работе и быстро реагировать на несоответствия. На этапе формирования рабочей группы необходимы четкие разъяснения, постановка конкретных задач и обозначенные ожидания.

На следующем этапе развития группы менеджер делает акцент на формировании групповой сплоченности, расширении контактов, росте связей группы со всей организацией. Сформированные
базовые навыки позволяют расширить область научения подчиненных. На этом этапе сохраняется упор на контроль и производительность. В группе, имеющей достаточный уровень квалификации и технических навыков, стиль руководства смещается в направлении повышения личной ответственности, профессионального роста сотрудников. Доля контроля существенно снижается за счет усиления самоконтроля и самостоятельности членов группы. Важные вопросы разъясняются, поощряются инициатива и чувство причастности общему делу.

При высоком уровне развития группы, позитивно включенной в деятельность всей организации, максимально эффективным становится стиль управления, основывающийся на передаче полномочий. Большая часть работы и доля ответственности распределяются между отдельными членами группы. Руководитель избегает прямого вмешательства, оставляя за собой резервные полномочия. Руководство ориентировано на квалифицированное распределение полномочий и организацию совместной деятельности.

Стиль управленческой деятельности во многом определяется таким понятием, как личностный профиль менеджера. Личность менеджера, целостная система способов и методов воздействия на людей определяют индивидуальный стиль руководства. С точки зрения ведения экономической политики, существует разделение профилей менеджеров на конкурентного и предпринимательского руководителя (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Конкурентный и предпринимательский профили руководителей

Такие свойства личности, как ригидность или конформизм, также влияют на формирование у руководителя того или иного стиля взаимодействия. Так, ригидные личности чаще всего используют власть авторитета, основываясь на «черно-белом» восприятии окружающих. Догматизм, стереотипность принимаемых решений - это те рамки, которые облегчают существование ригидной личности и делают предсказуемым внешний мир. Конформист с большой долей вероятности будет придерживаться либерального стиля, стремясь заручиться поддержкой окружающих. Внутренняя неуверенность и отсутствие творческой инициативы формируют попустительскую позицию невмешательства и стремление максимально снять с себя ответственность за принимаемые решения.

В зависимости от объективных факторов управления стили руководства подразделяются на деловой и бюрократический. Обозначим признаки делового стиля как более эффективного:

• обязанности сотрудников распределяются в соответствии с их возможностями;
• цели и задачи формулируются четко и ясно;
• ресурсы используются полноценно и перераспределяются в соответствии с целями;
• управление основывается на разнообразных методах;
• управление характеризуется оперативностью;
• контроль осуществляется постоянно и эффективно;
• деятельность осуществляется равномерно, без простоев и спешки.

Деловой стиль руководства, в отличие от бюрократического, характеризуется ориентацией руководителя на интересы, конечные цели организации, оперативностью решений и способностью к прогнозированию.

При бюрократическом стиле резко снижается процент новаторства, рискованности принимаемых решений. Начинает преобладать чувство самозащиты руководителя, стремление стабилизировать свою деятельность. Поиск в этом направлении приводит к размножению и детализации различных инструкций, положений, ограничений и разрешений. При этом создается иллюзия, что подобные меры организуют деятельность, но граница оптимальности быстро нарушается и регламент становится самоцелью.

Личность менеджера и его стиль руководства во многом определяются отношением к жизни, той общей позицией, которая задает тон жизни. В этом смысле очень наглядной и простой является модель Берне, описывающая четыре комбинации жизненной позиции в зависимости от отношения к себе и к окружающим людям (табл. 2.2).

1. «Я в порядке - вы в порядке» (++). Эта жизненная позиция отражает преимущественно положительное отношение и к себе,

Модель Берне

и к окружающим людям. Характеризуется как оптимистичная позиция, дающая чувство удовлетворения жизнью и надежды в будущем. Люди, придерживающиеся такой жизненной позиции, видят в своем прошлом много хорошего и сосредоточиваются на приятных воспоминаниях. Они ценят возможность общения с окружающими, находя в нем не только выгоду, но и положительные переживания.

1. «Я в порядке - вы не в порядке» (+-). Эта жизненная позиция свидетельствует о преимущественно положительном отношении к себе, но при этом отражает тенденцию отделения от окружающих людей. Ориентированная «сверху - вниз», она утверждает: большинство людей хуже меня, у них нет столь положительных качеств и важных достоинств. Такие люди стремятся продемонстрировать свое превосходство и если занимают высокое положение, то ведут себя высокомерно и холодно.
2. «Я не в порядке - вы в порядке» (- +). Эта жизненная позиция концентрируется вокруг собственных слабостей, недостатков и неудач (реальных и воображаемых). В целом это пессимистичная позиция, ориентированная «снизу - вверх». Люди, придерживающиеся такой жизненной позиции, склонны сравнивать себя с другими не в свою пользу, находя у них таланты, достоинства и привлекательность, а у себя - слабости, промахи и недостатки.
3. «Я не в порядке - вы не в порядке» (-). Это позиция жизненного разочарования, когда вера в собственные силы, да и в возможности окружающих утрачена. Она формирует подавленность, стремление избежать общения и восприятие других людей как в чем-то ущербных. Низкая самооценка влечет за собой снижение активности, потерю смысла существования и депрессию.

Жизненная позиция менеджера, как и любого другого человека, может найти основания в реальности для каждой из четырех позиций, описанных американским психологом Берне. Жизненная позиция формируется бессознательно, но при этом оказывает влияние на все решения и поступки человека, оказываясь той призмой, через которую воспринимаются события. Стремление понять себя, оценить собственные жизненные перспективы и проанализировать ценности может помочь смотреть на мир объективно.

С личностью руководителя связаны и особенности развития организации в целом. Так, для организации с «конкурентным» руководителем характерна ориентация на получение прибыли в самое ближайшее время, стремление к стабильности, снижению рисков и отсутствию развитой системы поощрений. Для организаций «предпринимательского» направления свойственна ориентация на создание долгосрочного потенциала развития, расположенность к риску и инновациям, стратегическое планирование.

Практика предъявляет к менеджерам (особенно высшего звена) широкий спектр требований, которым, за редким исключением, не может соответствовать один человек. Эта проблема успешно решается совместной деятельностью нескольких руководителей, каждый из которых дополняет другого, исполняя определенную управленческую роль. Потребность в разных типах руководителей зависит от внешних экономических условий и тех целей, которые ставит перед собой организация. Гипотетический менеджер, обладающий определенными данными, необходимыми для той или иной управленческой роли, определяется как архетип. На основании практической деятельности руководителей выделяются четыре основных архетипа: лидер, администратор, предприниматель, плановик.

Менеджер-лидер играет ведущую роль в процессе реализации решений. К наиболее важным качествам относятся умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала. Еще несколько лет тому назад дар лидерства рассматривался как важнейшее, если не единственное требование к руководителю. Именно это качество и легло в основу понятия менеджмента как умения руководить людьми. Однако лидер - это лишь одна из нескольких ролей, необходимых для обеспечения эффективности деятельности современного предприятия.

Менеджер-администратор - это руководитель, обеспечивающий жесткий контроль и долгосрочное планирование успешного функционирования предприятия. Способный оценить эффективность деятельности организации, он хорошо представляет, что именно является наиболее существенным в каждый конкретный момент времени. Менеджер-администратор способен выявить место сбоя в работе и принять для его устранения корректирующие меры. Руководитель этого архетипа не склонен ставить на первое место человеческие симпатии и антипатии, а оперирует фактами и логикой.

Менеджер-плановик стремится к оптимизации деятельности предприятия, концентрируя основные ресурсы в традиционных областях производства и направляя все усилия на достижение поставленных целей. Руководитель этого архетипа обладает, в первую очередь, аналитическим складом ума, методичностью в работе и отличается ориентацией на будущее.

Менеджер-предприниматель ориентирован не на оптимизацию, а на изменение динамики развития предприятия, ищет новые направления деятельности и возможности для расширения производства. Руководитель этого архетипа не проецирует прошлое в будущее, внося коррективы, а творит будущее, идя на разумный риск и нестандартные решения.

Быстро меняющаяся экономическая ситуация требует одновременного использования знаний, умений и талантов всех основных архетипов руководителя, что определяет общую концепцию разделенных полномочий и ответственности.

Еще одним вариантом типологии стилей управления является теория В.Реддина , содержащая следующую классификацию.

Миссионеры. Люди, ставящие гармонию и отношения выше других результатов деятельности. Они неэффективны, так как их желание быть «хорошими» тормозит повышение производительности.

Искатели компромиссов. Они отдают должное как задаче, так и отношениям с подчиненными, но не способны к принятию отчетливых решений. Компромисс - их метод работы на рынке.

Отдыхающие бюрократы. Их энтузиазм к работе невелик, и они влияют на подчиненных разлагающе.

Автократы. Ставят достижение цели выше других параметров. Они неэффективны, так как недооценивают хорошие отношения и подчиненные их не любят. Поэтому им часто приходится использовать прямое давление для достижения результатов.

«Девелоперы». Испытывают имплицитное доверие к людям, рассматривают работу как способ развития талантов других людей, создают рабочую атмосферу с максимальными мотивацией и удовлетворенностью подчиненных. Однако развитие персонала не всегда релевантно высшим достижениям в производительности. И в этом слабость руководителей этого типа.

Исполнители. Уделяют должное внимание и задаче, и отношениям, и краткосрочным и долгосрочным целям, умеют подходить к каждому сотруднику дифференцированно.

Эффективные бюрократы. Люди, которые просто следуют правилам, не особенно обращая внимание на нюансы задания и отношений с другими.

Они успешны в формировании морально оправданных отношений и достижении целей, но не испытывают реального интереса ни к заданию, ни к отношениям.

Доброжелательные автократы. Эффективны в том, что могут мотивировать других к наилучшему выполнению задания, не ухудшая отношений с ними.

В целом наиболее эффективным будет тот стиль руководства, который стимулирует деятельность сотрудников, поддерживает их инициативу и поощряет успехи каждого.

Контрольные вопросы и задания

1. Что входит в понятие «стиль руководства»?
2. Дайте сравнительную характеристику основных стилей управления (авторитарный, демократический, либеральный).
3. Как соотносятся между собой уровень развития группы и стиль управления?
4. В чем особенности конкурентного и предпринимательского стилей руководства?
5. Опишите модель жизненных позиций Берне.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПРАКТИКУМ

Тест «Оценка стиля руководства»

Предлагаемый тест состоит из пяти блоков суждений относительно применяемого стиля руководства. Оценивающий выбирает те суждения, которые наиболее четко характеризуют менеджера. Данные опроса усредняются и обобщаются, в результате формируется представление о применяемом стиле управления.

Инструкция. Из приведенных ниже суждений выберите и обведите кружками те, которые характеризуют данного руководителя.

1. й блок

1. Централизует руководство, требует, чтобы обо всех делах докладывали лично ему.
2. Четко распределяет функции между собой, своими заместителями и подчиненными.
3. В выполнении управленческих функций пассивен, можно сказать, что просто «плывет по течению».

1. й блок

1. Чаще обращается к подчиненным с поручениями, советами, просьбами.
2. Всегда приказывает, наставляет, но никогда не обращается с просьбами.
3. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

1. й блок

1. Решает только те вопросы, которые сами назревают, не старается заранее предусмотреть их возникновение.
2. Старается решать дела вместе с подчиненными, единоличный поход приемлем только в отношении самых срочных и оперативных вопросов.
3. Единолично вырабатывает решения или отменяет их.

1. й блок

1. Любимый лозунг «Давай-давай!».
2. Пожалуй, не очень требовательный человек.
3. Требовательный, но одновременно и справедливый.