Основы бюджетного планирования финансовой деятельности. Организация финансового планирования и бюджетирования

Введение

Целью написания работы является исследование финансового планирования и бюджетирования в организации.

Задачами курсовой работы являются:

цели и методы финансового планирования;

виды бюджета организаций;

автоматизация фин. планирования и бюджетирования.

Осуществляемые в стране реформы привели к увеличению объемов и потоков социально-экономических связей, повышению роли распределительных отношений. Появились и продолжают развиваться негосударственный сектор экономики, современная банковская система, рынка услуг, капитала. Организации перешли к широкому использованию рыночных методов регулирования своей деловой активности. Основной целью предпринимательской деятельности организаций стало получение прибыли, которая служит важнейшим источником и предпосылкой приращения капитала, роста доходов предприятия и его собственников. Этой цели можно достигнуть лишь при оптимальной организации финансов, которая позволит не только укрепить финансовое положение организации и их конкурентоспособность, но и обеспечить финансовую стабилизацию в стране.

Финансовое планирование является важным элементом корпоративного планового процесса. Каждый менеджер, независимо от своих функциональных интересов, должен быть знаком с механикой и смыслом выполнения и контроля финансовых планов, по крайней мере настолько, насколько это касается его деятельности.

Значение финансового плана на предприятиях заключается в том, что он:

содержит ориентиры, в соответствии с которыми предприятие будет действовать;

дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;

служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

Финансовые планы должны быть составлены при как можно более точном прогнозе определяющих факторов. При этом прогнозирование может основываться на исторической информации, с использованием аппарата математической статистики (математического ожидания, линии тренда и т.д.), результатов моделей прогнозирования (статистических моделей, учитывающих взаимосвязь факторов друг с другом и внешними факторами), экспертных оценок и др.

1. Цель, задачи и методы финансового планирования

Финансовое планирование - это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах. Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия.

Значение финансового планирования для хозяйствующего субъекта состоит в том, что оно:

1. воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;
2. обеспечивает финансовыми ресурсами заложенные в производственном плане экономические пропорции развития;
3. предоставляет возможности определения жизнеспособности проекта предприятия в условиях конкуренции;
4. служит инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

Планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой - с уменьшением числа неиспользованных возможностей.

Практика хозяйствования в условиях рыночной экономики выработала определенные подходы к планированию развития отдельного предприятия в интересах ее владельцев и с учетом реальной обстановки на рынке.

К основным задачам финансового планирования в организации относятся:

1. обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;
2. определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рационального его использования;
3. выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств;
4. установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами;
5. соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;
6. контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия.

Финансовый план призван обеспечить финансовыми ресурсами предпринимательский план хозяйствующего субъекта и оказывает большое влияние на экономику предприятия. Это обусловлено рядом обстоятельств. Во-первых, в финансовых планах происходит соизмерение намечаемых затрат на осуществление деятельности с реальными возможностями, и в результате корректировки достигается материально-финансовая сбалансированность.

Во-вторых, статьи финансового плана связаны со всеми экономическими показателями работы организации и увязаны с основными разделами предпринимательского плана: производства продукции и услуг, научно-технического развития, совершенствования производства и управления, повышения эффективности производства, капитального строительства, материально-технического обеспечения, труда и кадров, прибыли и рентабельности, экономического стимулирования и т.п. Таким образом, финансовое планирование оказывает воздействие на все стороны деятельности хозяйствующего субъекта посредством выбора объектов финансирования, направление финансовых средств и способствует рациональному использованию трудовых, материальных и денежных ресурсов.

В практике финансового планирования применяются следующие методы: экономического анализа, нормативный, балансовых расчетов, денежных потоков, метод многовариантности, экономико-математического моделирования.

Метод экономического анализа позволяет определить основные закономерности, тенденции в движении натуральных и стоимостных показателей, внутренние резервы предприятия.

Сущность нормативного метода заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в финансовых ресурсах и их источниках. К таким нормативам относятся ставки налогов и сборов, нормы амортизационных отчислений и др. Существуют и нормативы хозяйствующего субъекта, разрабатываемые непосредственно на предприятии и используемые им для регулирования производственно-хозяйственной деятельности, контроля за использованием финансовых ресурсов, других целей по эффективному вложению капитала. Современные методы калькулирования затрат, такие, как стандарт-костинг и маржинал-костинг, основаны на использовании внутрихозяйственных норм.

Использование метода балансовых расчетов для определения будущей потребности в финансовых средствах основывается на прогнозе поступления средств и затрат по основным статьям баланса на определенную дату в перспективе. Большое внимание должно быть уделено выбору даты: она должна соответствовать периоду нормальной эксплуатации предприятия.

Метод денежных потоков носит универсальный характер при составлении финансовых планов и служит инструментом для прогнозирования размеров и сроков поступления необходимых финансовых ресурсов. Теория прогноза денежных потоков основывается на ожидаемых поступлениях средств на определенную дату и бюджетировании всех издержек и расходов. Этот метод даст более объемную информацию, чем метод балансовой сметы.

Метод многовариантности расчетов состоит в разработке альтернативных вариантов плановых расчетов, с тем чтобы выбрать из них оптимальный, при этом критерии выбора могут задаваться различные. Например, в одном варианте может быть заложен продолжающийся спад производства, инфляция и слабость национальной валюты, а в другом - рост процентных ставок и, как следствие, замедление темпов роста мировой экономики и снижение цен на продукцию.

Методы экономико-математического моделирования позволяют количественно выразить тесноту взаимосвязи между финансовыми показателями и основными факторами, их определяющими.

Процесс финансового планирования включает несколько этапов.

На первом этапе анализируются финансовые показатели за предыдущий период. Для этого используют основные финансовые документы предприятий: бухгалтерский баланс, отчеты о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств.

Они имеют важное значение для финансового планирования, так как содержат данные для анализа и расчета финансовых показателей деятельности предприятия, а также служат основой для составления прогноза этих документов. Сложная аналитическая работа на этом этапе несколько облегчается тем, что форма финансовой отчетности и планируемые финансовые таблицы одинаковы по содержанию.

Баланс организации входит в состав документов финансового планирования, а отчетный бухгалтерский баланс служит исходной базой на первой стадии планирования. Западные компании используют для анализа, как правило, внутренний баланс, включающий наиболее достоверную информацию для внутрифирменного пользования. Внешний баланс, обычно составляемый для публикации, по ряду причин (налогообложение, создание резервного капитала и др.), показывает уменьшенные размеры прибыли.

На втором этапе составляются основные прогнозные документы: прогнозы баланса, отчета о прибылях и убытках, движения денежных средств (движение наличности), которые относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия. На третьем этапе происходит уточнение и конкретизация показателей прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов. На четвертом этапе осуществляется оперативное финансовое планирование.

Процесс финансового планирования завершается практическим внедрением планов и контролем за их выполнением.

Виды и формы бюджета организаций

Бюджеты разрабатываются как в целом для организации (сводный бюджет), так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности (частные бюджеты). Главный бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям деятельности план работы для организации в целом. В результате его составления создаются:

* план прибылей и убытков;

* прогноз денежных потоков;

* прогнозный бухгалтерский баланс (отчет о финансовом положении).

Главный бюджет организации состоит из двух основных бюджетов - операционного и финансового. В операционном бюджете хозяйственная деятельность организации отражается через систему специальных технико-экономических показателей, характеризующих отдельные стороны и стадии производственно-хозяйственной деятельности. Конечной целью операционного бюджета является составление сводного плана прибылей и убытков. При его формировании используются бюджеты:

* производства;

* закупки и использования материальных запасов;

* трудовых затрат;

* общепроизводственных расходов;

* административно-управленческих расходов;

* коммерческих расходов.

Разработка операционного бюджета начинается, как правило, с составления плана продаж. Это связано с тем, что от величины и стоимости реализации во многом зависят все остальные экономические показатели организации: объем производства, себестоимость, прибыль и др. Бюджет продаж формируется как "сверху вниз" на базе стратегического планирования (например, исходя из емкости рынка, доли на рынке), так и "снизу вверх", принимая во внимание отдельных клиентов или продукцию. Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями. Основным источником информации при составлении бюджета продаж служат данные отдела маркетинга. После установления планируемого объема продаж разрабатывается производственный бюджет, на основе которого составляют бюджеты закупки и использования материалов, трудовых и общепроизводственных расходов. Далее готовят бюджеты коммерческих и административно-управленческих расходов. Операционный бюджет (план) прибылей и убытков в наиболее общем виде включает в себя следующие показатели:

Выручка от реализации продукции.

Себестоимость реализуемой продукции.

Валовая прибыль (п. 1 - п. 2).

Коммерческие расходы.

Управленческие расходы.

Прибыль (убыток) от продаж (п. 2 - п. 4 - п. 5).

Важной составной частью главного (сводного) бюджета организации является финансовый бюджет (план). В наиболее общем виде он представляет собой баланс доходов и расходов организации. В нем количественные оценки доходов и расходов, приводимые в операционном бюджете, трансформируются в денежные. Его основной целью является отражение предполагаемых источников поступления финансовых средств и направлений их использования. С помощью финансового бюджета (плана) можно получить информацию о таких показателях, как:

* объем продаж и общая прибыль;

* себестоимость продаж;

* процентное отношение доходов и расходов;

* общий объем инвестиций;

* использование собственных и заемных средств;

* срок окупаемости вложений и др.

В состав финансового бюджета входят бюджеты инвестиций и денежных средств, а также прогнозный бухгалтерский баланс (отчет о финансовом положении). В бюджете инвестиций (капитальных затрат) определяются источники инвестиционных ресурсов и направления предполагаемых капитальных вложений. Бюджет денежных средств (прогноз денежных потоков) представляет собой план поступления денежных средств и (платежей на будущий период. С его помощью прогнозируются конечные остатки на счетах денежных средств, необходимых для составления прогнозного бухгалтерского баланса, а также выявляются периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки. Последним шагом в процессе подготовки главного (сводного) бюджета является разработка прогнозного бухгалтерского баланса (отчета о финансовом положении). Он отражает структуру активов и пассивов организации и соответствует отчетной форме №1. Расчет ожидаемого бухгалтерского баланса по состоянию на конец планируемого периода позволяет оценить те изменения, которые произойдут с имуществом организации и его источником в результате хозяйственных операций планируемого периода. Составление подробного сводного бюджета является серьезным подспорьем для собственников организации в обеспечении контроля за эффективностью использования инвестированных в нее средств. Сводный бюджет также важен и для непосредственных руководителей организации. Он позволяет четко определить цели и задачи, стоящие перед ними, на планируемый период и контролировать ход выполнения производственной программы, процесс формирования доходов и расходов, состояние расчетов и платежей. При формировании бюджетов для подразделений организации необходимым условием является использование метода "нулевого баланса". Бюджеты должны составляться не на основе затрат за прошедший период, а на базе запланированных мероприятий. Бюджеты необходимо формировать на базе одного из альтернативных вариантов плана. Возможны следующие варианты: пессимистический, вероятностный и оптимистический. Пессимистический вариант должен преследовать минимальную цель и требовать максимального сокращения имеющихся ресурсов. Вероятностный вариант должен ориентироваться на достижение максимальных целей при умеренном использовании ресурсов. Оптимистический вариант должен предусмотреть выполнение максимальной цели при эффективном использовании всех ресурсов.

Формируемые бюджеты должны отвечать следующим требованиям.

Бюджеты должны быть напряженными, но достижимыми. Лишь сбалансированность мотивирует соблюдение бюджета.

Право на существование имеет только действительный бюджет. Теневой или аварийный бюджеты недопустимы.

Бюджет является обобщающим планом в натуральных и денежных единицах.

Ответственный за исполнение бюджета должен принимать участие при его разработке, для того чтобы со всей ответственностью отнестись к составлению бюджета.

Бюджет является своеобразной инструкцией к записи по счетам. Он требует равенства планируемых и фактических данных.

Бюджет остается неизменным во время бюджетного периода.

Составленный бюджет должен проходить согласование со всеми службами организации, участвующим в его формировании, после чего он представляется на рассмотрение руководству организации. После одобрения руководством организации бюджет становится действующим. Он должен быть обязательно принят перед началом хозяйственного года, для того чтобы требуемые мероприятия могли быть: своевременно выполнены. Бюджет имеет силу для целого временного периода. Меняющиеся данные, параметры или цели не ведут к изменению бюджета. Сведения об отклонениях, полученные в результате сравнения плановых и фактических показателей, учитываются на будущее к началу срока действия следующего бюджета. На основании утвержденного руководством организации - бюджета строятся ежемесячные планы доходов и расходов, которые обязательны для исполнения всеми службами. Через эти планы осуществляется управление затратами в организации и обеспечивается достижение необходимого уровня экономических показателей (объем продаж, чистая прибыль, рентабельность активов, норма прибыли и др.), без чего невозможно гибкое развитие предприятия. Эффективность и обоснованность принятых бюджетов выявляется тогда, когда сопоставляются плановые показатели с фактическими. Для этого на предприятии могут быть составлены как статические, так и гибкие бюджеты. Статический бюджет рассчитывается на конкретный уровень деловой активности организации. В нем доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня реализации. При сравнении данных статического бюджета с фактическими достигнутыми результатами фактический объем реализации во внимание не берется, т.е. проводится сравнительный анализ результатов.

По всем показателям, зависящим от объема реализации продукции, имеются отрицательные значения. Статический бюджет отражает сам факт достигнутого результата. С его помощью сравнивают и анализируют только абсолютные значения показателей как в денежном, так и в процентном отношениях.

Возможности более детального анализа статический бюджет не предоставляет. В этих целях используют гибкий бюджет. В гибком бюджете предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Он учитывает изменение затрат и доходов в зависимости от изменения уровня продаж и представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. Гибкий бюджет включает доходы и расходы, скорректированные на фактический объем продаж. Если в статическом бюджете показатели планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. При использовании гибкого бюджета применяется факторный анализ результатов. Сравнение статического и гибкого бюджетов показывает, что гибкий бюджет предоставляет более объективные данные для анализа показателей предприятия. Так, например, недовыполнение плана по прибыли по статистическому бюджету составляет 300 тыс. руб., а по гибкому бюджету - 60 тыс. руб. Это связано с тем, что статический бюджет не учитывает влияния фактического объема реализации продукции, т.е. он оторван от реальной действительности.

В гибком бюджете для производственных затрат вначале определяют норму в расчете на единицу продукции, а затем на основе этих норм определяется плановый объем производственных затрат в зависимости от уровня фактической реализации. Как видно из приведенных данных, главным бюджетом, составленным на объем реализации 10 000 шт., планировалось 3800 тыс. руб. производственных затрат. Это означает, что плановые производственные затраты на единицу продукции составляют 380 руб. (3 800 000: 10 000).

Умножая их на фактически достигнутый объем реализации, получим 3040 тыс. руб. (8000 х 380) производственных затрат. Такая корректировка в гибком бюджете осуществляется по всем статьям производственных затрат. Аналогичным образом также корректируется выручка от продаж. Так, главным бюджетом, рассчитанным на 10 000 тыс. шт. изделий, определен объем выручки от продаж в размере 5000 тыс. руб. Это означает, что предполагаемая цена реализации одного изделия должна составить 500 руб. (5 000 000: 10 000).

В нашем примере фактически реализовано 8000 шт. изделий. Следовательно, выручка от продаж по гибкому бюджету должна составить 4000 тыс. руб. (8000 х 500). Таким образом, система бюджетирования, основанная на контролируемом прогнозе, имеет целый ряд достоинств и в современных условиях является одним из наиболее передовых методов управления. Он применим во многих областях управления. Так:

* в финансовом менеджменте при его помощи можно заранее сформировать достаточно ясное представление о, структуре бизнеса организации, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;

* в области управления коммерческой деятельностью этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом для разработки более точных прогнозов и определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления;

* в области организации общего управления этот метод четко определяет значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой в организации, позволяет обеспечить должную координацию деятельности этих служб, ориентируя их на совместную деятельность для достижения утвержденных в бюджете показателей;

* в области управления затратами этот метод способствует более экономному использованию ресурсов и обеспечивает поиск путей снижения затрат.

Автоматизация финансового планирования и бюджетирования

Для постановки бюджетирования необходимы не только грамотное решение методологических проблем, вдумчивое осмысление нужного инструментария финансового планирования, но и разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений, ЦФО, МВЗ или ЦФУ с руководством предприятия либо фирмы. Очень часто возможность принятия нужного руководителю структурного подразделения бюджета или его корректировки в надлежащую сторону обеспечивается его доступностью к телу генерального директора. Чтобы уменьшить субъективизм в управлении финансами предприятия, нужен собственно четкий порядок, бюджетный регламент. Именно графики и процедуры составления, согласования, консолидации и утверждения бюджетов в компании, графики и процедуры составления отчетов об исполнении бюджетов, их анализа и корректировок, а также соответствующие им графики документооборота превращают бюджетирование и финансовое планирование из игры в цифири в управленческую технологию, в инструмент финансового контроля.

Важно умело рассчитывать различные сценарии будущего финансового состояния предприятия или фирмы, отдельного бизнеса. Но куда важнее создать надежную и достоверную систему оценки исполнения разных бюджетов разных уровней. Осуществить оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля, без автоматизации управленческого учета невозможно.

В настоящее время в России можно выделить два типа компьютерных программ, которые в принципе можно использовать для постановки бюджетирования:

) различного рода программы, предполагающие составление бюджетов по международным стандартам без серьезной их адаптации к нашим условиям (например, Успех+, SAP/R3, Проджект эксперт, Альтинвест, Красный директор);

) различные версии бухгалтерских программ, которые позволяют организовать автоматизацию бюджетирования на базе форм установленной бухгалтерской отчетности (например, 1C. Предприятие, Галактика).

Требования к программному обеспечению.

Для успешной постановки бюджетирования компьютерная программа должна решать две взаимосвязанные задачи:

) автоматизировать финансовое планирование и прогнозирование, предоставить возможность проведения так называемого сценарного анализа будущего финансового состояния предприятия или его отдельных видов бизнесов, обеспечить получение ответов на вопросы типа а что, если...?, т. е. что будет с тем или иным финансовым показателем, если изменятся внешние или внутренние условия бизнеса (темпы инфляции, условия внешнего финансирования и т. п.);

) осуществлять сбор, обработку и консолидацию фактической (отчетной) информации.

Как правило, для этого применяются бухгалтерские программы. Но, во-первых, форматы отображаемых в бухгалтерских программах данных часто не могут быть использованы для нужд финансового анализа, а, во-вторых, результаты обработки данных в бухгалтерских программах могут иметь искажения (субъективного и объективного характера), делающие данную информацию также непригодной для принятия управленческих решений в финансовой сфере. А самое главное, информация бухгалтерских программ и бухгалтерской отчетности чаще всего не привязана к финансовой структуре компании.

Для постановки бюджетирования важным условием является отделение управленческого учета от бухгалтерского.

Наиболее перспективным подходом является привязка и бухгалтерских программ, и программ для бюджетирования к единой базе первичной финансовой документации (платежным поручениям, накладным и т. п.). В этом случае каждый первичный документ (например, платежное поручение) при появлении на свет получает свои коды, с которыми входит в бухгалтерскую и управленческую отчетность (различными для каждой из программ). Согласно присвоенным кодам первичный документ с соответствующей отчетной финансовой информацией поступает, собирается и консолидируется отдельно для нужд бухгалтерского и управленческого учета. Платежное поручение одного ЦФО, например, поступает в отчетность этого центра, другого - в отчетность соответствующего центра, а вместе - в единую систему бухгалтерской отчетности предприятия.

Все эти требования необходимо иметь в виду, как при выборе программного обеспечения, так и при его внедрении.

Проблемы автоматизации бюджетирования.

Выбор компьютерной программы - обычно завершающий этап при постановке бюджетирования, но часто многие руководители именно с нее все начинают. Автоматизация бюджетирования бесполезна, если полноценного бюджетирования (как методологии и управленческой технологии) на предприятии нет. Поэтому прежде чем думать о том, какой компьютерной программе отдать предпочтение, стоит разобраться с организацией внутрифирменного финансового планирования.

Суть данной проблемы на самом деле заключается в следующем. Для того чтобы компьютерная программа заработала как часть управленческой технологии, необходимо сочетание двух аспектов проблемы:

) наличия собственно управленческой технологии (т. е. детально проработанной системы внутрифирменного финансового планирования и бюджетирования, включая тщательный и выверенный анализ финансовой структуры, методическое обеспечение по технологии бюджетирования, детально прописанные регламенты и организационные процедуры, распределение функций и обязанностей, графики документооборота, закрепленные в соответствующих организационно-распорядительных документах: положениях, приказах, должностных инструкциях);

) наличия компьютерной программы, позволяющей не вообще считать что-либо, даже если это нечто внешне похоже на формы основных бюджетов (вроде тех, что предлагается под видом бюджетирования в системах Галактика или 1C, представляющие собой по сути перепевы на тему установленных в России форм бухгалтерской отчетности для нужд ни бюджетирования, ни элементарного финансового анализа не пригодные), а считать именно в тех форматах, которые необходимы руководству компаний и фирм для принятия управленческих решений. Для эффективной постановки бюджетирования, для обеспечения оптимального соотношения затраты-выгоды необходимо начинать не с закупки дорогостоящего программного обеспечения, а с создания собственной, специализированной, а не универсальной компьютерной программы, используя возможности Excel (для автоматизации финансового прогнозирования) и Access (для формирования баз данных первичной документации, сбора и обработки данных управленческой отчетности). Такой подход позволит не только сэкономить много денег и времени (стоимость таких разработок в сотни раз ниже SAP/КЗ и сопоставима со стоимостью базового комплекта Project Expert), но и, самое главное, сделать автоматизацию действительно эффективной, так как со временем можно будет быстро и легко внести в нее соответствующие изменения. Либо реализовывать свой программный продукт своими силами, который уже будет точно соответствовать структуре и бизнесу предприятия.

Требования к компьютерным программам по бюджетированию.

Программы должны:

* адаптироваться к специфике организации, перестраиваться со временем и со сменой целей и стратегий;

* адаптироваться к финансовой структуре компании, а также к возможным ее изменениям;

* иметь подвижные регламенты, позволяющие осуществлять систему скользящего бюджетирования (непрерывной корректировки бюджетов);

* обладать привычным интерфейсом, ориентироваться на массовые, а не уникальные программные решения и платформы.

финансовый планирование бюджетирование автоматизация

Заключение

Региональные финансовые кризисы, которые все чаше потрясают в последнее время мировую экономику, имеют и свои позитивные стороны. Например, они на уровне национальных экономик наглядно демонстрируют важность сбалансированности бюджета, опасность (рискованность) появления большого количества "коротких долгов" и т.п.

Отдельное предприятие в этом смысле представляет собой "государство в миниатюре", с той лишь разницей, что уменьшение размеров влечет за собой увеличение рисков. Российский финансовый кризис подтвердил это весьма наглядно.

Основное предназначение управления финансами предприятия и финансового планирования состоит в том, чтобы:

обеспечить рациональную сбалансированность активов (средств) и пассивов (источников финансирования) предприятия. Иначе говоря, обеспечить устойчивое и экономически оправданное соответствие источников финансирования активам;

балансировать поступления и выплаты платежного оборота, т.е. обеспечить достаточность платежных средств для исполнения всех обязательств предприятия как по срокам, так и по величине.

Целью управления финансами предприятия является в конечном счете обеспечение и поддержание его финансовой устойчивости в долгосрочной перспективе.

Под финансовой устойчивостью предприятия в широком смысле понимается его способность функционировать, получая достаточную для собственного воспроизводства прибыль и своевременно выполняя все обязательства по платежам. В этом смысле финансово устойчивым является предприятие, деятельность которого обеспечивает:

доходность активов не ниже ставки процента по банковским кредитам;

доходность собственного капитала не ниже рентабельности активов;

сбалансированность поступлении и платежей (входящих и исходящих финансовых потоков) или положительный чистый денежный поток в среднесрочном периоде;

достаточную массу чистой прибыли и амортизации (в том числе в части социального обеспечения и развития трудовых ресурсов) для обеспечения воспроизводства производительного потенциала предприятия.

Финансовая устойчивость является интегральным, обобщающим показателем, отражающим состояние и результаты деятельности предприятия.

Список используемых источников

1.Налоговый кодекс РФ. Часть вторая: закон РФ от 05.08.2000 г. № 117-ФЗ

Береговых Т.В. Финансовое планирование и бюджетирование на предприятии: учеб. пособие / Т.В. Береговых. - Хабаровск: Изд-во Тихоокеан. гос. ун-та, 2008.-155 с.

Бланк И.А. Финансовая стратегия предприятия: учеб. для вузов / И.А. Бланк. - Киев: Эльга, Ника- Центр, 2002.-736 с.

Большаков С.В. Финансы предприятий: теория и практика: учеб. для вузов / С.В. Большаков.- М. : Кн. Мир, 2005.-617 с.

Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций: учеб. пособие / А. Б. Ирисов, С.В. Картышев, А.Б. Постников.- М.: Финансы,1999.-248 с.

Колчалина Н.В. Финансы организаций (предприятий) : учеб. для вузов / Н.В. Колчина.- 3-е изд., перераб. и доп.- М.:ЮНИТИ-ДАНА,2004.-368 с.

Кондратова И.Г. Бюджетирование как инструмент финансового планирования / И.Г. Кондратова //Экономический анализ: теория и практика.- 2007.-№4.-С.50-56.

Самсонов Н.Ф. Финансовый менеджмент: учеб. пособие/ Н.Ф. Самсонов. - М.: Финансы: Юнит,1999. - 495 с.

Финансовый бизнес-план: учеб. пособие/ В.М.Попов [и др.]; под общ. Ред. В.М. Попова. - М.: финансы и статистика, 2002. - 480 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Сегодня набирает популярность такое направление менеджмента, как финансовое бюджетирование. Очень часто компании, работающие по принципу бюджетного управления, используют большой набор терминов, а не просто «бюджет». Наличие в компании нескольких бюджетов вполне объясняет использование данной терминологии.

Как связаны финансовое планирование и бюджетирование

Финансовое планирование заключается в планировании прибыли и затрат компании с целью обеспечения перспектив её развития.

Данный вид организации работы не может быть проведен без учета маркетингового и других видов , в нем должны быть учтены цель и стратегия работы компании.

Финансовое планирование необходимо для того, чтобы:

• осознать цель выпуска продукции, место и время её производства, конечного потребителя товара;
• понимать, что и когда будет необходимо для работы, чтобы иметь возможность двигаться к намеченной цели;
• прийти к тому, что ресурсы компании будут использоваться максимально эффективно;
• иметь возможность предотвратить появление неблагоприятных ситуаций, предусмотреть риски и продумать мероприятия, способные их снизить.

4 вида финансового планирования

1. Стратегическое.
2. Перспективное.
3. Перспективное и текущее (бизнес-планирование).
4. Бюджетирование (текущее).​

Бюджетирование (текущее планирование) является одним из элементов общего финансового планирования, заключается в представлении более точных показателей плана развития компании. По сути, бюджетирование финансового планирования организации – это многостороннее планирование, которое включает учет, контроль и анализ движения материальных средств компании.

Цель бюджетирования: установить сумму и структуру затрат компании, необходимых для осуществления деятельности и развития организации, и обеспечить их своевременное покрытие.

Как превратить бюджетирование в инструмент управления бизнесом: кейс компании

Эффект, которого позволяет достичь бюджетирование, состоит в следующем: запланировав обороты (движение) по статьям и контролируя их фактические значения за определенный период, вы должны выйти на запланированные финансовые показатели. Но, к сожалению, на практике так не бывает.

Бюджетирование должно позволять не только планировать и оперативно контролировать обороты, но и определять причины отклонений, а в идеале давать также возможность моделировать финансовые последствия принимаемых управленческих решений. Как это происходит на практике, рассказала редакция журнала «Генеральный директор».

Бюджетирование как инструмент финансового планирования

Бюджетирование как финансовый инструмент включает как процесс планирования финансовой стороны работы компании, так и процесс общего планирования. Данный механизм оправдывает себя в том случае, когда возникает необходимость увеличения точности плановых показателей, если предприятие нуждается во введении режима экономии материальных средств.

Бюджет – это планирование финансовых поступлений и затрат. Обычно бюджет отражает финансовое, операционное и инвестиционное движение средств компании (поступления и затраты) в течение одного года. Существует 2 вида бюджета, которые получили активное практическое применение в финансовом управлении: оперативный и капитальный бюджеты.

Бюджетирование – это комплекс взаимозависимых процессов, направленных на осуществление планирования, анализа и контроля работы компании с целью . Причем финансовое бюджетирование может быть ориентировано как на всю компанию, так и на отдельные производственные сферы и подразделения.

Бюджетирование выполняет следующие функции.

1. Бюджет - это инструмент текущего планирования. Определяет пути применения ресурсов предприятия, ориентируясь на рыночный потенциал. Во время составления бюджета должны быть учтены потенциальные риски и возможности их профилактики или преодоления.
2. Бюджет - средство контроля и оценки результатов деятельности. Контролировать и оценивать результаты деятельности возможно путем сопоставления реальных показателей с ранее запланированными. С помощью бюджета можно осуществлять контроль факторов, влияющих на результативность работы компании. Осуществление регулярного мониторинга откроет возможность своевременного реагирования на нежелательные изменения, руководство успеет принять меры для устранения риска.
3. Бюджеты дают критерии оценки работы менеджеров. Факторы, входящие в состав бюджета предприятия, определяют область ответственности менеджера. Показатель выполнения бюджета лежит в основе оценки деятельности специалиста и определяет систему материальной стимуляции работников конкретного подразделения. Многие компании используют финансовое бюджетирование, чтобы объективно оценить работу менеджеров.
4. Бюджет - средство мотивации. Цель и ориентиры деятельности компании и подразделений входят в состав бюджета и выполняют мотивационную функцию. Как правило, сотрудники стремятся достигнуть поставленной цели, выполняя план работы. Но мотивация может способствовать и развитию напряженных отношений в коллективе, что негативно отразится на выполнении поставленных производственных задач. Это возможно в том случае, если руководители, используя финансовое бюджетирование в качестве основного мотивационного средства, начнут преследовать тех, кто не выполняет производственный план.
5. Бюджет формирует коммуникационную среду. Руководитель должен посвятить сотрудников в свои намерения. Если этого не сделать, то планирование становится бессмысленным. Налаженная коммуникативная среда – одно из главных условий эффективного бюджетирования. Информация должна следовать в виде восходящих и нисходящих потоков. Восходящий поток: информация поступает от менеджеров низовых звеньев к более высокопоставленным руководителям и специалистам. Нисходящий поток: информация сообщается сверху вниз в виде поставленных задач и плана работы подразделения. Эффективное финансовое бюджетирование возможно, если коммуникативная система хорошо организована и содержит исчерпывающую информацию.
6. Бюджетирование способствует поддержанию и усилению координации между подразделениями. Существуют такие элементы руководства компании, в которых начальники структурных подразделений должны принимать решение самостоятельно, что очень важно для координации между подразделениями.
7. Бюджетирование - это средство обучения менеджеров. Формирование и согласование бюджета компании благоприятствуют тому, что руководители всесторонне изучают деятельность предприятия, осознанно подходят к определению желаемых показателей и планированию, понимают связь собственных показателей с иными важными производственными центрами.

Финансовое бюджетирование невозможно эффективно реализовать, если в компании не налажены способы связи подразделений друг с другом. Ведущая роль в системе бюджетирования отводится вертикальным потокам информации. Руководители высшего уровня управления не владеют информацией, необходимой для разработки бюджета, в то время как менеджеры низкого уровня владеют ею в полном объеме (например, вопросы, касающиеся сбыта произведенной продукции и закупки материалов для производства, необходимость оборудования, нормы расходования сырья и т.п.).

Чтобы подобная информация передавалась, нужно использовать принцип «снизу вверх». Тогда высшие руководители будут знать о положении компании и смогут более точно спланировать ее развитие. Чтобы передать такие данные, должен использоваться принцип «сверху вниз».

• Как увеличить объемы производства, создав конвейер прибыли

Финансовое бюджетирование: преимущества и недостатки внедрения

Преимущества финансового бюджетирования

• положительно влияет на отношение к работе, повышая мотивацию сотрудников;
• дает возможность координировать деятельность всей компании;
• проведение анализа бюджета дает возможность вовремя внести в него поправки;
• дает возможность развивать и улучшать процесс распределения трудовых и материальных ресурсов;
• совершенствует коммуникативный процесс;
• выступает в качестве инструмента, позволяющего провести сравнение показателей работы (запланированных и достигнутых).

Бюджетирование не лишено и недостатков

• сотрудники по-разному воспринимают финансовое бюджетирование (не всегда бюджет в состоянии справиться с будничными рабочими проблемами или показать причины плановых нарушений, в бюджете невозможно заложить все изменения условий, не всегда профессиональная подготовленность менеджеров позволяет грамотно проанализировать имеющуюся информацию);
• система бюджетирования достаточно дорого стоит и сложна в использовании;
• не всегда наличие бюджета является средством мотивации (если работники не проинформированы о бюджете, то могут воспринимать его в качестве метода, позволяющего оценить их работу и обнаружить недочеты);
• финансовое бюджетирование может негативно отразиться на производительности труда, поскольку сотрудники стараются свести свою нагрузку до минимума, а бюджеты требуют высоких показателей работы, это приводит к образованию конфликта и снижению производительности;
• несоответствие между возможностью достичь цели и стимулом (если достичь цели не составляет особого труда, то бюджет не является стимулом для повышения производительности; если, наоборот, цель слишком сложна, то пропадает вера в её достижение, и опять-таки бюджет здесь не поможет).

Разработки каких бюджетов требует финансовое бюджетирование

Бюджетное управление включает следующий набор инструментов для его осуществления.

Бюджет доходов и расходов (БДР)	БДР – инструмент, позволяющий управлять операционной эффективностью. В этом бюджете закладываются планируемый доход компании, ее рентабельность и производительность труда. Анализ информации об исполнении БДР дает возможность сделать выводы об эффективности работы компании и её подразделений.
Бюджет движения денежных средств (БДДС)	БДДС – инструмент, позволяющий увидеть платежеспособность компании путем отслеживания входящих и исходящих средств. Анализ бюджета помогает увидеть, сколько компания может вложить в развитие, сколько необходимо потратить на осуществление основной деятельности. Если БДР дает возможность оценить прибыль компании, то с помощью БДДС Генеральный Директор может увидеть, что предприятие заработает и куда это потратится. Рассмотрим пример. Предприятие может иметь высокую прибыль, поскольку является рентабельным за счет хорошей реализации продукции. Однако компания предоставляет серьезные отсрочки платежей поставщикам. В этом случае БДР покажет замечательную прибыль, а в БДДС доходность окажется мизерной. Если учесть, что предприятию могут понадобиться средства для расчета с собственными поставщиками, то высока вероятность того, что оно может оказаться в стесненных материальных условиях (хотя продажи достаточно высоки!). Финансовое бюджетирование позволяет предусмотреть такой поворот событий и предпринять соответствующие меры, чтобы избежать этого.
Прогнозный баланс	Прогнозный баланс отражает активы и пассивы компании (активы – стоимость имеющегося у компании имущества; пассивы – средства, позволяющие сформировать это имущество). Данный бюджет позволяет увидеть изменения в капитале и финансовой структуре предприятия, разобраться в основных источниках финансирования. В случае, когда компания занимается несколькими видами бизнеса, каждый из которых относительно самостоятелен, тогда финансовое бюджетирование составляется отдельно для каждого вида. Это позволит осуществлять эффективное управление ими, ведь всем направлениям будет дана объективная оценка. В противном случае может оказаться, что одно направление «существует» за счет другого. Даже маленькое предприятие можно рассмотреть как холдинг: в нем есть блок управления и взаимодействующие между собой направления бизнеса. Генеральный директор должен следить за ключевыми показателями бизнес-единиц. Причем ему совсем не обязательно вникать во все тонкости и нюансы постоянно, но в случае возникновения проблемных ситуаций он должен провести анализ и понять причины.
Инвестиционный бюджет	Инвестиционный – это еще один бюджет, который должен контролироваться генеральным директором, поскольку инвестиции являются самым важным потоком денежных средств. Именно генеральный директор является лицом, отвечающим за развитие предприятия, поэтому он должен четко знать: какой инвестиционный потенциал у компании, на что направлены средства, насколько эти вложения эффективны. Данный вид бюджета может быть как самостоятельным, так и разделом, входящим в БДДС (бюджет движения денежных средств). Желательно, чтобы финансовое бюджетирование отразило результаты всех направлений деятельности предприятия (основной, инвестиционной и финансовой).

Методика составления бюджетов, или

Финансовая модель бюджетирования позволяет определить схему и последовательность расчетов показателей всего комплекса бюджетов, применяемых на предприятии. Методика бюджетирования формализует ключевые исходные показатели и оформляется отдельным документом. Несмотря на то что бюджетирование и финансовый бюджет должны лежать в основе анализа и организации работы предприятия, многие отечественные компании не придают должного значения формализации и оформлению методики. Она «размещается» исключительно в умах сотрудников, которые отвечают за подготовку и консолидацию бюджетов, а это приводит к серьезным затруднениям при расчете показателей.

Финансовая модель бюджетирования должна быть интегрированной . Предприятиям, на которых используются компьютерные системы бюджетирования, обычно не составляет особого труда согласовать бюджеты, ведь система содержит межбюджетные связи (финансовые модели предусмотрены системой). Довольно часто небольшие компании в качестве информационной системы используют MS Excel, что тоже не является препятствием для того, чтобы финансовое бюджетирование и планирование на предприятии были организованы должным образом (есть возможность создания интегрированной финансовой модели), просто нужно статьи разных бюджетов связать между собой.

Если использовать интегрированную модель, то можно рассчитывать бюджет разными способами. Практическое применение бюджета не всегда совпадает с прогнозируемыми показателями, потому что могут произойти непредвиденные отклонения (например, стоимость сырья повысится больше или быстрее предполагаемых темпов, уровень инфляции превысит ожидаемый и т.п.). Предприятие должно быть подготовлено к подобным «неожиданностям». С этой целью составляют несколько вариантов бюджета: самый вероятный, оптимистический и пессимистический.

При разработке финансовой модели бюджетирования нужно учитывать существующие ограничения . На финансовое бюджетирование могут повлиять производственные и логистические ограничения, которые связаны с сезонностью, и, конечно, рыночные, связанные с ценами на продукцию и объемами её выпуска. Например, для компании, производящей мороженое, ограничениями могут стать производственные мощности (летом) и рыночный спрос (зимой).

Финансовая модель бюджетирования должна включать следующие разделы:

• блок-схему составления сводных бюджетов (порядок составления различных бюджетов);
• методику определения значений каждой бюджетной статьи (подробное описание в удобном формате);
• ключевые гипотезы для каждого бюджета;
• методику информирования по реальным показателям с целью их формирования и систематизации;
• методику проведения аналитической работы по выполнению бюджета.

После того как разработана методика финансовой модели, предприятие может переходить к следующему этапу работы, который заключается в организации финансового бюджетирования.

Как организовать финансовое бюджетирование на предприятии: пошаговая инструкция

Шаг 1. Регламентируем бюджетные процессы

Менеджеры предприятия тратят много времени на уточнение прогнозируемых данных уже после того, как материалы сданы в финансовый отдел. Желательно, чтобы документы не требовали уточнений и доработок, но, к сожалению, это оказывается почти нереальным. Но все-таки стоит стремиться к тому, чтобы количество доработок постепенно уменьшалось (до полного их исчезновения).

Обычно финансовый отдел не может заставить своевременно подавать материалы, потому что не обладает рычагами воздействия на лиц, составляющих функциональные бюджеты. Это в состоянии сделать только генеральный директор, установив сроки подачи материалов и ответственность владельцев бюджетов. Финансовый отдел несет ответственность за грамотность использования методики расчетов бюджета.

Выбор методов контроля зависит от информации. Этот подход даст возможность разумно использовать рабочее время и генерального директора, и сотрудников предприятия, имеющих высокий квалификационный уровень. Вполне возможно, что ваше предприятие не нуждается в том, чтобы финансовое бюджетирование было полностью автоматизировано. Как показывает практика, всего 20% информации используется для систематического анализа.

Чаще всего применяют следующие методы контроля.

1. Постоянный контроль осуществляется или периодически (достаточно часто), или каждый день. Полученные данные аккумулируются в информационной системе. Такие отчеты доступны для просмотра и содержат свежие достоверные сведения. Это могут быть данные о полученной выручке, произведенной отгрузке, задолженностях предприятия и т.п.
2. Контроль по закрытию периода проводится в конце определенного отрезка времени (например, по истечении месяца или квартала). Данный вид проверки охватывает статьи расходов, связанные с основной деятельностью компании, которые, как правило, не зависят от товарооборота. Это могут быть данные о прибыли и инвестициях компании, о фонде заработной платы и т.п.
3. Контроль по запросу проводится в отношении тех показателей, которые скапливаются в системе фискального учета, они не нуждаются в регулярном тщательном анализе. Так называемая тематическая проверка осуществляется только в случае необходимости (например, если надо убедиться в целесообразности ремонта потолка офисного помещения). Данный вид контроля действует в отношении затрат, которые нельзя назвать стратегически важными и которые остаются относительно неизменными (например, затраты на административно-хозяйственные нужды предприятия). Необходимость может возникнуть в случае резкого увеличения затрат на ремонтные работы, социальные выплаты или IT-технологии и т.п.

Шаг 2. Анализируем бюджеты

Анализ бюджетов проходит в 2 этапа.

1. Согласование планов. Генеральный директор компании выполняет множество функций, в том числе функцию согласования между различными службами предприятия. Бюджетирование финансовой деятельности предприятия также может нуждаться в сопоставлении, чтобы выполнение плановых заданий различными подразделениями организации вовремя и точно было отражено в отчетах (например, при работе отделов закупки, производства и поставки). Планы ведущих отделов необходимо согласовать до того, как будет сформировано финансовое бюджетирование, все данные должны быть грамотно показаны в бюджетах этих служб. В этом случае можно будет сопоставить бюджеты друг с другом.

Как показывает практика, подобное согласование довольно сложно осуществить. Обычно отделам, занимающимся закупками и производством, необходим подробный план на длительный период времени, а отдел, занимающийся поставками готовой продукции, такой план предоставить не в состоянии. Причем аналогичную ситуацию можно наблюдать и в бизнесе, не связанном с реализацией продукции массового потребления. Это может случиться на предприятиях таких отраслей, деятельность которых основана на долгосрочных контрактах (например, долгосрочное строительство, производство сырья и пр.).

Обычно проблема решается путем определения сроков, являющихся оптимальными для всех сторон производственного процесса. Кроме этого, необходимо предусмотреть детальность составления плана по товарному ряду. Если говорить о временных рамках, то они должны быть определены таким образом, чтобы их дальнейшее сокращение (при планировании на срок короче производственного цикла) эффективность производства и закупок снизило до уровня, являющегося неприемлемым. Подобные сроки позволят отделу реализации спрогнозировать свою работу с точностью до 80% (что является вполне приемлемым и наиболее достоверным вариантом).

2. Подбор показателей. Очень важно, чтобы финансовое бюджетирование позволяло контролировать и общепринятые показатели финансовой деятельности, и показатели решения тактических задач компании (например, улучшение качества продукции, повышение производительности труда, снижение трудозатрат и пр.). Для этого потребуется определить, какие показатели вас будут интересовать в следующем отчетном периоде, а финансовый отдел должен будет разработать методику сбора информации и её формирования. Кроме этого, вам надо будет убрать из перечня данные, которые вас больше не заинтересуют. В противном случае отчеты за короткий период времени будут получаться объемнее среднего романа.

Анализируя представленные в бюджет показатели, совсем необязательно вникать во все данные. Следует обращать внимание лишь на ту информацию, которая показывает ключевой объем доходов и затрат. Полноценный анализ, заключение об объективности показателей и грамотности использования методики – сфера ответственности финансового отдела предприятия. Формируя финансовое бюджетирование, вы сможете спросить владельца бюджета о данных, которые вас заинтересовали, а не слушать детальный доклад по всем показателям. В отчетную форму можно добавить графу, в которой будут отображены структура показателей и статьи, нуждающиеся в доработке (тогда о них не забудут).

Особое внимание необходимо уделить анализу расходных статей, подлежащих управлению, и факторов, влияющих на эти расходы. Определить статьи и факторы можно поручить финансовому отделу.

Складывается впечатление, что управлять можно абсолютно всеми статьями, однако это не так. Существуют такие виды бизнеса, в которых практически невозможно управлять ассортиментным рядом продукции. Значит, изменение себестоимости продукции, связанное с ее выбором, тоже становится неуправляемым. Но не стоит забывать, что себестоимость может измениться из-за нарушения норм удельных расходов, поэтому в случае появления нестыковок необходимо разобраться в их причинах.

Шаг 3. Внедряем систему контроля

Для экономии времени, необходимого для осуществления контроля внедрения бюджетов, можно использовать систему индикаторов. Она сигнализирует, если требуется обратить внимание на проблему.

Генеральный Директор должен потребовать от отдела финансов следующее.

1. Внедрить систему лимитов. Сотрудники отдела финансов должны будут установить лимит на бюджеты и контролировать его соблюдение. Если это будет сделано, тогда вам не придется отвлекаться, когда финансовое бюджетирование потребует незначительных изменений. Ваше вмешательство потребуется только в случае серьезных отклонений от установленного лимита, а не постоянно, как это часто происходит в большинстве компаний.
2. Использовать разные показатели для разных периодов. Для облегчения работы с отчетной документацией целесообразно установить разные сроки ее подачи.
3. Формализовать комментарии к отражаемым в отчетах показателям. Довольно часто возникают вопросы в отношении тех или иных показателей в бюджете. Как правило, все комментарии даются в записках, прилагаемых к отчету. Необходимо, чтобы таких дополнений было как можно меньше, поэтому требуйте, чтобы комментировались только важные данные (вы должны четко определить, в каком случае показатели нуждаются в пояснениях).

Шаг 4. Правильно организуем заседание бюджетного комитета. Собрания, на которых рассматривается финансовое бюджетирование, порой занимают неоправданно много времени. Как правило, причины заключаются в следующем: неоднократные переносы из-за некачественной подготовки материалов (ошибки при расчетах, используются разные финансовые модели бюджетирования, которые, по сути, несовместимы друг с другом и не дают возможности провести сравнительный анализ показателей), рассмотрение вопросов, которые не имеют никакого отношения к формированию бюджета. Конечно, повлиять на ситуацию можно, но для этого стоит обратить внимание на особенности, связанные с организацией таких совещаний.

1. Готовить качественные материалы по бюджетам – это прямая обязанность не только отдела финансов, но и всех владельцев бюджетов. Очень часто руководители структурных подразделений относятся к подготовке бюджета как к неприятной обязанности и подходят к решению вопроса весьма формально (не просчитывая, подгоняют результаты, делают это кое-как и совсем не пытаются отобразить фактическое положение дел). Руководители такого типа в финансовый отдел предоставляют, как правило, отписку, а реальные показатели стараются обсудить лично с генеральным директором. Такой подход к решению вопроса весьма опасен. Прежде всего в этом случае собирать заседание бюджетной комиссии уже нет смысла, да и генеральный директор (по милости такого начальника) тратит время попусту. Обратите внимание: финансовое бюджетирование не должно составляться финансовым отделом – он просто контролирует правильность оформления материалов, может указать на недочеты и неточности (если таковые имеются) и дать рекомендации по их исправлению. Но вся ответственность за составление бюджета лежит только на его владельце. Казалось бы, что это прописная истина, однако она применяется крайне редко.
2. Необходимо использовать процедуру корректировки бюджетов, чтобы отказаться от многократного согласования показателей. Нередко причиной ошибок в материалах по бюджету становятся множественные изменения начальных показателей уже после того, как материалы поданы в финансовый отдел. В этом случае необходимо обратить внимание сотрудников на то, что прогнозы не могут совершенствоваться постоянно. Рекомендуется ввести правило: руководители структурных подразделений могут предложить внести изменения в финансовое бюджетирование только во время подведения итогов за отчетный период или включить их в бюджет следующего периода.
3. Обсуждение только важных показателей. Решением всех незначительных вопросов могут заниматься владельцы бюджетов. Правило Парето гласит: успешность процесса зависит от минимума грамотно выбранных действий, которые являются наиболее важными. Оно подходит и для процесса согласования, которое проходит финансовое бюджетирование. Вам необходимо определить статьи бюджета, которые не оказывают большого влияния на рабочий процесс предприятия, т.е. установите пределы. Потом передайте право руководителям подразделений (владельцам бюджетов) определять статьи, ориентируясь на эти пределы. Каждая компания вправе самостоятельно выбрать эти бюджетные статьи, но не стоит забывать об их системности.
4. Предусмотреть заседания по тематическим секциям целесообразно в крупных компаниях, потому что здесь заседания по бюджету могут быть достаточно длительными. Такой подход позволит сэкономить время руководителям, не имеющим прямого отношения к обсуждаемому вопросу (например, руководитель ремонтного цеха не связан с руководителем маркетингового отдела).

Почему финансовое бюджетирование может быть неэффективным

Ошибка № 1. Формальный подход

Если компания не рассматривает бюджетирование как метод финансового планирования, а подходит к нему формально, то план составляется просто ради того, чтобы он был. Естественно, что такие планы не подлежат выполнению. Определить, формально ли составлен бюджет, можно по некоторым признакам.

1.Бюджет составлен на основе организационной структуры, а не финансовой. Нередко случается, что предприятия рассматривают свои как отдельные центры финансовой ответственности. Но организационная и финансовая структуры выполняют принципиально разные функции.

Финансовая структура раскрывает формирование прибыли предприятия. В ней определяются механизм формирования стоимости продукции, структура денежных потоков, логика получения результата. В организационной структуре отражены иерархия подразделений и порядок их подчиненности. Довольно часто она выстраивается исторически и искажает истинное положение дел в компании (бизнесе).

Когда разрабатывается финансовое бюджетирование, необходимо прежде всего брать за ориентир бизнес-модель компании. Сначала надо разобраться в цепочке формирования стоимости и бизнес-процессах, осуществляемых на предприятии. Определившись с этим, можно будет сформировать финансовую структуру, которая отобразит виды деятельности компании и определит центры, отвечающие за результативность показателей.

К примеру, компании принадлежат несколько магазинов, реализующих одежду и обувь. Финансовая структура должна включать 2 отдельных центра ответственности: «Одежда» и «Обувь». В составе организационной структуры аналогичные подразделения могут отсутствовать.

2. Не разработан механизм внутренних тарифов. Обычно предприятие состоит из нескольких взаимодействующих бизнес-единиц: что-то покупают, что-то продают, оказывают некоторые услуги и т.п. Подобным образом в компании формируется цепочка добавочной стоимости. Финансовое бюджетирование должно ее отображать, что можно сделать путем разработки механизма внутренних расценок.

Предположим, что в компании существует транспортное подразделение. Значит, стоит установить внутренние тарифы на его услуги (трансфер). Это целесообразно по двум причинам:

• во-первых, данное подразделение не должно работать в убыток;
• во-вторых, эти расценки не могут превышать стоимости аналогичной услуги стороннего поставщика.

В случае невозможности выполнения этих условий (или одного из них) компании выгоднее будет ликвидировать это подразделение и пользоваться услугами стороннего перевозчика. Иначе говоря, внутренние тарифы раскрывают суть экономических процессов и позволяют снизить затраты каждого структурного подразделения.

3.Отсутствует система мотивации. Система мотивации – система, позволяющая повысить заинтересованность участников процесса в его результативности. Она способна «оживить» финансовое бюджетирование. Производственная результативность должна найти отражение в заработной плате участников трудового процесса. Если это есть, то бюджет становится интересен работникам, и он превращается из формальной таблички в часть их жизни.

Ошибка № 2. Распыление ресурсов. Довольно часто руководители стремительно развивающихся компаний становятся жертвами азарта: увеличиваются продажи, появляются деньги, но темп, с которым они их тратят, намного выше, чем темп зарабатывания. Такая тенденция в конце концов может привести вполне успешную компанию в состояние финансового кризиса. Чтобы этого не случилось, совсем не обязательно разрабатывать и внедрять технологически сложный бюджет.

Можно начать с малого: финансовое планирование и бюджетирование, шпаргалка. Отделу финансов необходимо подготовить к началу года оценку доходов, затрат и прогнозируемой прибыли. Вам потребуется определить сумму, которую вы сможете потратить на развитие предприятия: строительство новых цехов, налаживание новой производственной линии, создание новых точек реализации и т.п. Далее вы планируете свои затраты, ориентируясь на эти данные. В этом случае финансовое управление систематизируется, и вам удастся избежать необоснованных затрат.

Ошибка № 3. Генеральный директор участвует в оперативном бюджетировании. Если генеральный директор лично подписывает платежки, осуществляет контроль затрат на офисные принадлежности и прочую «мелочь», значит, в компании не налажена система делегирования полномочий. Руководитель не должен осуществлять оперативный контроль, в этом случае ему может не хватить времени на решение своей основной задачи, которая заключается в разработке стратегии развития компании. Пошаговый алгоритм внедрения стратегического управления вы найдете в статье

На больших предприятиях оперативный контроль осуществляется казначейством. В его обязанности входит контролировать финансовое бюджетирование, отслеживать заявки и затраты, принимать решения относительно запросов структурных подразделений. Если организация небольшая, то этим может заниматься менеджер по финансам. Формальным критерием распределения финансовых средств могут стать установленные лимиты.

Предприятия промышленности как основные участники рыночной системы подчинены законам спроса и предложения, стоимости, конкуренции, рыночного ценообразования и др. В то же время во внутренней среде каждого предприятия действия этих законов осознаются и используются учредителями и менеджерами. Руководство сознательно определяет основные направления хозяйственной деятельности на ближайшую перспективу и разрабатывает стратегию развития компании, т.е. планирует финансовые отношения и ресурсы. Финансовое планирование является реальным инструментом управления и естественной частью менеджмента, отвечая на три основных вопроса:

• 1) каково финансовое состояние предприятия в настоящее время ;
• 2) каких финансовых результатов предприятие собирается достичь (оценивая конкуренцию, клиентов, законы, политические факты, экономические условия, технологию, снабжение и т.д., руководство определяет, какими должны быть цели компании и что может помешать их достижению);
• 3) какие финансовые средства предприятию необходимы (руководство своевременно устанавливает четкие количественные финансовые показатели, цели, которые должно достигнуть предприятие)?

Финансовое планирование - это процесс определения важнейших финансово-экономические показателей, пропорций и темпов развития предприятия, планирования доходов и расходов денежных средств, определения необходимого объема финансовых ресурсов для достижения целей компании.

Цель финансового планирования состоит в обосновании стратегии развития предприятия с позиции поиска экономичного компромисса между доходностью, ликвидностью и риском, а также определение необходимого объема финансовых ресурсов для реализации поставленных целей.

Финансовое планирование конкретизируется в зависимости от внутренних факторов (длительности планируемого периода, результатов анализа финансового состояния предприятия, темпов динамики основных финансовых показателей, результатов маркетинговых исследований) и внешних условий (динамика темпов инфляции, уровень ставки рефинансирования Банка России, курс национальной валюты и др.). Иными словами, финансовое планирование - это процесс разработки и реализации финансовых планов. Финансовые планы различаются по содержанию и назначению, степени детализации в зависимости от целей и объектов планирования. Финансовый план предприятия - это основной финансовый документ, имеющий балансовую форму по статьям доходов и расходов, планируемых к получению и финансированию в предстоящем периоде. Общая схема финансоавого планирования приведена на рис. 3.1.

Основой финансового планирования на предприятиях промышленности выступают финансовые прогнозы. Финансовое прогнозирование - процесс определения тенденций конкретных перспектив развития финансов государства, отрасли, региона или предприятия. Финансовый прогноз - это научно обоснованное предположение об объемах и направлениях использования финансовых средств на перспективу. Финансовый план носит обязательный характер, он должен быть непременно выполнен, а финансовый прогноз - рекомендательный характер.

Классификация финансовых планов как инструмента управления финансами предприятия приведена на рис. 3.2.

Долгосрочный финансовый план основан на определении ключевых финансовых показателях развития предприятия, разработке стратегических пропорций изменений в движении финансовых потоков. Стратегические планы обычно формируются от трех лет и более, показатели формулируются на качественном уровне или в агрегированном виде в относительном выражении, а степень детализации их невысока. Среднесрочный, или тактический, финансовый план разрабатывается для достижения конкретных целей предприятия. Данный вид планирования охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды и представляет собой конкретизацию и детализацию перспективных, стратегических планов. Текущий финансовый план включает составление баланса доходов и расходов, плана движения денежных средств и прогнозного бухгалтерского баланса.

Перспективное планирование является слабо детализированным, так как финансовые показатели приближенные и отражают общую динамику процессов. Обязательными прогнозными документами перспективного планирования, предоставляющими руководству предприятия информацию о потребностях в инвестиционных средствах, способах финансирования инвестиций и влиянии выбранной инвестиционной политики на стоимость компании, являются: пла-

Рис. 3.1.

Рис. 3.2.

новый баланс, план доходов и расходов (прибылей и убытков), план движения денежных средств.

Оперативный финансовый план включает в себя составление и исполнение платежного и налогового календаря, кассового плана на месяц, декаду, неделю, кассовой заявки и расчета потребности в краткосрочном кредите. Платежный календарь дает возможность своевременно обнаружить и оценить размер расхождений между поступлениями и расходами.

Кассовый план - это план оборота наличных денежных средств, отражающий поступления и выплаты наличных денег через кассу предприятия.

Бизнес-план - это первичный финансовый документ, руководство по осуществлению деятельности предприятия. В целом бизнес-план направлен на создание оптимальной организационной структуры; оптимального числа бизнес-процессов и бизнес-единиц; успешной маркетинговой стратегии; эффективной системы мотивации персонала; бюджетной дисциплины; плана доходов и расходов.

К информационному обеспечению финансового планирования относят требования к результатам деятельности предприятия, предъявляемые собственником и другими заинтересованными группами:

• информацию о стратегических планах предприятия;
• данные внутреннего управленческого учета, статистической и бухгалтерской отчетности, систему разработанных на предприятии норм и нормативов;
• информацию о выполнении финансовых планов в отчетных периодах;
• законодательные и нормативные акты, регулирующие финансово-хозяйственную деятельность предприятия; денежно-кредитную политику Банка России;
• данные Госкомстата;
• информацию учреждений банковской системы, информацию о товарных, фондовых и валютных биржах, финансовые прогнозы ведущих специалистов и другую информацию.

Бюджетирование на предприятиях промышленности.

Бюджетное планирование - важная составная часть финансового

планирования, подчиненная требованиям финансовой политики промышленного предприятия.

Бюджетирование - это финансовый инструмент, призванный улучшить процесс управления финансами предприятия в целях оптимизации взаимоотношений интересов учредителей, управляющих и наемных работников. Бюджетирование - одна из технологий финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, поступлений и выплат денежных средств, формируемых на всех уровнях управления предприятием. Бюджетирование позволяет анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью экономическими финансовыми ресурсами как отдельных подразделений, т.е. центров ответственности, так и бизнеса предприятия в целом. Посредством бюджетирования реализуется текущее и оперативное финансовое планирование, обеспечивается их взаимосвязь и подчиненность финансовой стратегии предприятия рис. 3.3.

Основная цель процесса бюджетирования - это разработка определенной финансовой структуры предприятия, т.е. совокупности центров финансового учета и отчетности, связанных схемой консолидации финансовой информации и выделением центров финансовой ответственности (рис. 3.4).

На практике используются три основных типа системы бюджетирования, или бюджетные модели:

• «лоскутное бюджетирование»;
• «бюджетирование от отчета о финансовых результатах»;
• «балансовая бюджетная модель».

Выбор той или иной системы бюджетирования зависит от размера бизнеса и информационных потребностей руководства промышлен-

Бюджет - план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров			Бюджетирование - процесс планирования и контроля финансово-экономического состояния организации с распределением ответственности за результаты работы ^___У
Процесс бюджетирования - целостная система планирования, учета и контроля в рамках принятой финансовой стратегии			Система бюджетов позволяет установить жесткий текущий контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии ^ У

Рис. 3.3. Дефиниции бюджетирования

ного предприятия. Например, «лоскутная» модель бюджетирования позволяет быстро внедрить практику составления бюджетов на предприятии, а планирование на основе двойной записи - обеспечивает руководство эффективным инструментом управления предприятием.

В основном на предприятиях разработка финансовой структуры при постановке бюджетирования включает следующие этапы.

Рис. 3.4.

• 1. Проведение анализа хозяйственной деятельности предприятия.
• 2. Составление перечня видов хозяйственной деятельности или видов бизнеса.
• 3. Распределение видов хозяйственной деятельности по структурным подразделениям.
• 4. Определение финансовой структуры предприятия.
• 5. Выделение в финансовой структуре предприятия центров ответственности (ЦФО) и учета (ЦФУ) и мест возникновения затрат (МВЗ).
• 6. Распределение доходов и расходов по структурным подразделениям.
• 7. Выбор вида бюджетов для этих подразделений.
• 8. Определение видов сводных бюджетов.
• 9. Пересмотр финансовой структуры предприятия, разработка регламентов бюджетного управления, положения о финансовом отделе, бухгалтерии, положения о бюджетировании.

Положение о бюджетном планировании является основным документом, определяющим регламент бюджетного планирования на предприятии. Регламенты бюджетного управления включают :

• положение о финансовой структуре;
• положение о бюджетной структуре;
• положение о планировании и финансово-экономическом анализе;
• регламент документооборота процессов бюджетирования;
• инструкцию по бюджетному контролю.

Создание центров финансовой ответственности и центров финансового учета можно представить в виде следующих этапов.

• 1. Определение количества и организационного состава ЦФО / ЦФУ (рис. 3.5). Организационные звенья компании объединяются в центры финансового учета, центры консолидации и центры финансовой ответственности на основании определенных критериев.
• 2. Определение типов ЦФУ (ЦФО), типов получившихся элементов финансовой структуры. Тип элемента финансовой структуры определяется стратегией предприятия по каждому конкретному бизнес-направлению.
• 3. Разработка схемы консолидации финансовой информации, которая является своего рода каркасом для разработки бюджетов.
• 4. Разработка положения о финансовой структуре, в котором определяется регламент разработки, утверждения и актуализации финансовой структуры компании. Положение о финансовой структуре предприятия разрабатывается финансовым директором

Рис. 3.5.

и утверждается генеральным директором предприятия. Данный документ включает в себя описание типов ЦФО, их состав и иерархию, полномочия руководителей, порядок исчисления, планирования и учета финансовых результатов деятельности на основе применения системы ключевых показателей.

Совокупность взаимоувязанных и соподчиненных центров ответственности представляет собой финансовую структуру предприятия, которая основана на организационно-функциональной структуре, но не всегда с ней совпадает. С финансовой точки зрения предприятия выделяются четыре основных типа ЦФО :

• 1) центр возникновения затрат (ЦВЗ);
• 2) центр возникновения доходов (ЦВД);
• 3) центр возникновения прибыли (ЦВП);
• 4) центр инвестиций (ЦИ).

В финансовой структуре промышленного предприятия обязательно выделения центра затрат (рис. 3.6).

Рис. 3.6.

Бюджет - это количественный план в натуральном и стоимостном выражении, подготовленный и принятый на определенный период времени, отражающий планируемую величину доходов, расходов и капитала, который необходимо привлечь для достижения целей предприятия (рис. 3.7).

Рис. 3.7.

Годовой финансовый план, или бюджет - финансовый документ предприятия по формированию и использованию активов и источников их финансирования, доходов и расходов, движению денежных средств. Бюджет определяет перечень конкретных решений, направленных на достижение поставленной цели, с указанием конкретных исполнителей и сроков. Бюджет планирует выделение определенных ресурсов и устанавливает конкретные плановые показатели, позволяющие контролировать процесс исполнения решений и их эффективность. Бюджет обычно имеет форму балансовой таблицы, в которой затраты согласованы с доходами.

Цель бюджета - максимизация конечных финансовых результатов при заданных ресурсах и заданной организации работ. Бюджет - это не документ, появляющийся «из ничего» каждый год, он разрабатывается в контексте продолжающегося бизнеса и определяется предыдущими решениями, принятыми в рамках долгосрочного процесса финансового планирования. С течением времени все показатели перспективного финансового плана должны уточняться в бюджете в соответствии с новой полученной информацией.

К основным бюджетным формам предприятия относятся бюджет доходов и расходов (классический отчет о финансовых результатах, адаптированный под бизнес-процесс компании), бюджет движения денежных средств (классический отчет о движении наличности «кэш-флоу» предприятия) и бюджетный баланс. Основные бюджеты - это консолидированные бюджеты, которые должны строиться по предприятию в целом или по центрам прибыли, т.е. по тем центрам финансовой ответственности, по которым может быть рассчитан финансовый результат. Предприятия могут формировать бюджет доходов и расходов в нескольких форматах: стандартном, управленческом и маржинальном.

Стандартный формат аналогичен классическому отчету о финансовых результатах бухгалтерской отчетности, адаптированному под бизнес-процесс предприятия.

Наиболее часто используется управленческий формат , в котором задано целевое значение различных видов прибыли (EBIT, ЕВТ, EBITDA, NOPAT, NP, ЕАС) и рассчитано плановое значение экономической добавленной стоимости EVA.

Маржинальный формат используют для проведения CVP- анализа (издержки - объем - прибыль) как в целом по предприятию, так и по отдельным видам продукции.

Примеры бюджетов приведены на рис. 3.8 и 3.9.

Завершающим этапом составления бюджета является разработка бюджетного баланса предприятия. Бюджетный баланс в управленческом формате позволяет установить плановые величины или целевые значения активов и пассивов, в том числе чистых активов, инвестированного капитала, финансового и операционного рычага и других стоимостных показателей.

Бюджетирование является не только инструментом организационно-финансового управления, но и показателем качества управления предприятием в целом.

При разработке бюджета финансовые менеджеры предприятия должны иметь в виду, что виды и формы бюджетов зависят от масштабов и направлений деятельности, горизонтов планирования и прежде всего от того, какие цели и задачи призвано решить бюджетирование на предприятии.

Бюджетный баланс, бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств с рядом финансовых коэффициентов представляются на рассмотрение и утверждение бюджетного комитета.

Бюджетный комитет на предприятии создается для управления бюджетным процессом. В бюджетный комитет входят руководители высшего звена, консультанты, как внешние, так и внутренние. Бюд-

Рис. 3.8. Бюджет денежных средств Рис. 3.9. Бюджет доходов

и расходов

жетныи комитет действует на постоянной основе, занимается тща-тельной проверкой стратегических и финансовых планов, регламентов и положений, а также оперативно вносит коррективы в деятельность предприятия. Исполнительным органом, реализующим решения бюджетного комитета, выступает отдел бюджетного планирования или планово-экономический отдел.

Для формирования бюджета на промышленном предприятии в первую очередь нужно составить план-график предстоящих работ. План-график регламентирует процесс бюджетирования и утверждается приказом по компании.

Этапы внедрения бюджетного процесса в компании (рис. 3.10).

Первый этап. Проведение факторного анализа параметров деятельности компании за прошедшие периоды включает анализ фактических данных о работе промышленного предприятия. На данном этапе рассматривают динамику объемов продаж в детализации по номенклатурным группам и покупателям, выявляют изменения в структуре продаж по номенклатурным группам и покупателям.

ИТР - инженерно-технический работник.

АУП - административно-управленческий персонал.

1. Проведение факторного анализа параметров деятельности компании за прошедшие периоды

6. Доведение до сотрудников бюджетной информации

2. Установление и детализация целевых параметров на бюджетный период

\_у

5. Обучение руководителей ЦФО, менеджеров и сотрудников, участвующих в формировании бюджетов

3. Проверка актуальности регламентов и нормативных документов по бюджетированию

• 4. Составление плана-графика формирования бюджетов компании

Рис. 3.10. Этапы бюджетного процесса в компании

Затем проводится анализ себестоимость продаж и операционных затрат за прошедшие бюджетные периоды. Проанализировав динамику и структуру коммерческих, логистических и управленческих расходов по статьям затрат, оценивается влияние факторов, повлекших отклонения фактического валового дохода от планового, изменения доли крупных статей затрат в операционных расходах и проводится факторный анализ прибыли за прошедшие бюджетные периоды.

Второй этап. Детализируются установленные цели предприятия по направлениям деятельности и центрам финансовой ответственности, а также устанавливаются ключевые показатели деятельности для центров финансовой ответственности. Согласовываются и утверждаются бюджетные цели и ключевые показатели на планируемый период.

Третий этап связан с актуализацией регламентов и нормативных документов по бюджетированию:

• положения о финансовой структуре предприятия;
• положения о бюджетировании;
• методики планирования бюджетов;
• регламента документооборота процессов бюджетирования;
• инструкции по бюджетному контролю;
• документов, регламентирующих правила мотивации сотрудников компании;
• спецификации и калькуляции выпуска продукции.

На четвертом этапе разрабатывается поэтапный план-график составления бюджетов предприятия, таких как:

• прогноз продаж;
• план закупок товаров или сырья и производственных материалов;
• план ремонта и модернизации оборудования, помещений и транспорта;
• расчет потребности в персонале;
• расчет операционных затрат (производственных, коммерческих, логистических и управленческих);
• инвестиционный план.

Затем подготавливается поэтапный план-график формирования консолидированных бюджетов компании и проводится проверка проектов бюджетов предприятий компании на соответствие установленным целям и нормативам, а также оценка корректности и достоверности их параметров, согласование консолидированного бюджета с руководством и утверждение консолидированного бюджета. Издаются приказы по предприятиям компании, в которых фиксируются сроки завершения каждого этапа планирования, ответственные руководители центров финансовой ответственности, а также сроки подготовки бюджета в целом, за который отвечает финансовый директор компании.

Важным этапом является обучение сотрудников, участвующих в процессе бюджетирования. В этом контексте проводятся тренинги руководителей центров финансовой ответственности, менеджеров и сотрудников, участвующих в формировании бюджетов, а также сотрудников финансовых служб, ответственных за бюджетный контроль.

На последнем этапе до сотрудников, участвующих в планировании доводится информация, необходимая для своевременного и корректного формирования бюджета: утвержденные бюджетные цели и ключевые показатели бюджетов; формы бюджетов, которые предстоит заполнить; сроки сдачи бюджетов; показатели, которые нужно использовать при планировании.

Сегодня рынок консалтинговых услуг предлагает широкий спектр разнообразных программных продуктов для внедрения систем управленческого учета и бюджетирования.

В числе программных продуктов, доступных для организаций среднего бизнеса, можно назвать пакеты компании Microsoft, а именно программный продукт Business Solutions-Navision, ориентированный прежде всего на решение задач в области оперативно-тактического и стратегического менеджмента компаний.

К другим системам интегрированной аналитики относятся продукты фирм:

SAP - SAP Business Information Warehouse (BW) с возможностями построения интерактивных отчетов и встроенными ключевыми показателями эффективности;

People Soft - Version 8.3. с модулем ЕРМ для управления эффективностью бизнеса, ВАМ - для проведения многомерного анализа и создания отчетов. Компания продолжает совершенствовать свой продукт в направлении внедрения традиционных ERP-^yw- кций в ЕРМ

ORACLE - Oracle Financial Analyzer. Технология ORACLE-Express является одной из самых развитых технологий анализа сложных баз данных в среде клиент - сервер и web. Она имеет функционально полную архитектуру, специально предназначена для построения интеллектуальных систем поддержки принятия решений в масштабах организации. Express использует многомерную модель базы данных с интегрированным словарем данных и содержит все необходимые компоненты для решения сложных аналитических задач.

Текущее планирование финансовой деятельности организации основывается на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности. Данный вид финансового планирования заключается в разработке конкретных видов текущих финансовых планов (бюджетов), которые дают возможность организации определить на предстоящий период все источники финансирования ее развития, сформировать структуру ее доходов и затрат, обеспечить ее постоянную платежеспособность, а также определить структуру активов и капитала на конец планируемого периода.

Текущий финансовый план составляется на год с разбивкой по кварталам. Рассматривается текущее планирование как составная часть перспективного плана и представляет собой конкретизацию его показателей. В тоже время процесс текущего планирования осуществляется в тесной связи с процессом планирования его операционной деятельности.

В последнее время организациями все чаще применяется система бюджетирования деятельности структурных подразделений и организации в целом.

По оценкам специалистов, из-за того, что компании не формируют годовые бюджеты, они теряют за год до 20% своих доходов. Чтобы избежать этих потерь, необходимо постоянно сравнивать бюджет с фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать благоприятные и уменьшать неблагоприятные тенденции, совершенствовать процедуры бюджетирования.

Общее назначение бюджетирования:

§ Задать систему координат для развития бизнеса.

§ Выявить сравнительную привлекательность различных направлений бизнеса, скорректировать баланс направлений и проектов.

§ Повысить финансовую обоснованность управленческих решений.

§ Способствовать росту эффективности использования ресурсов и ответственности руководителей.

Рис. 1. Схема бюджетирования деятельности организации.

Бюджетирование – это, с одной стороны, процесс, процесс составления финансовых планов, а с другой – управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

Основным объектом бюджетирования является бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В качестве объекта финансового планирования могут выступать производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. В одной компании одновременно может существовать несколько видов бизнеса, переплетающихся и взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять финансами как отдельного бизнеса, так и организации в целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и т. п.

Бюджетирование – это технологияфинансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

Бюджетирование выполняет следующие основные функции:

1. Функция планирования. Оценка финансового состояния предприятия основывается на данных бухгалтерской отчетности. Однако, если выявлены какие-либо проблемы, изменить что-то к лучшему бывает уже поздно. Другими словами, инструменты финансового менеджмента применимы, когда есть сведения об ожидаемом будущем, а не о прошлом финансовом состоянии предприятия.

2. Функция учета. Бюджетирование – основа для управленческого учета, т.е. разработка системы координат для бизнеса.

3. Функция контроля. Контроль за повышением финансовой устойчивости и улучшением финансового состояния компании в целом и отдельных ее структурных подразделений.

На современном предприятии задача бюджетирования состоит в повышении эффективности работы предприятия посредством:

Целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;

Выявления рисков и снижения их уровня;

Повышение гибкости, приспособляемости к изменениям.

Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

К достоинствам бюджетирования можно отнести:

1) оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

2) позволяет координировать работу предприятия в целом;

3) анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

4) позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

5) способствует процессам коммуникаций;

6) служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Помимо достоинств бюджетирования можно выделить и ряд недостатков:

1) различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

2) сложность и дороговизна системы бюджетирования;

3) если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

4) бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, а, следовательно, снижает эффективность работы;

5) противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, – стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Бюджетирование в условиях нестабильности является важным методом управления предприятием. Его применение эффективно в области:

§ финансового менеджмента (этот метод – единственное средство, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование);

§ управления коммерческой деятельностью (этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом, т.е. изучать свою продукцию и рынки сбыта для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации; определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для них;

§ организации общего управления (этот метод определяет значение и место каждой функции, например коммерческой, производственной, финансовой и других, осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием);

§ управления затратами (этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями);

§ общей стратегии развития предприятия (этот метод – средство количественной оценки происходящего, анализа достигнутых результатов по сравнению с прогнозными показателями).

При рассмотрении бюджетирования как процесса выделяют три его основные элемента:

1. Организационное обеспечение касается вопросов внутрифирменной организации подразделений и служб, которые несут ответственность за поддержание процесса бюджетирования, а также предусматривает определения круга лиц, отвечающих за правильное и своевременное выполнение всего процесса.

2. Процесс бюджетирования разбивается на отдельные процедуры: планирование, исполнение бюджетов, сбор и анализ фактических данных и т.д.

3. Технология бюджетирования включает формирование и консолидацию бюджетов организации. Для этого разрабатывается финансовая структура, представляющая собой совокупность подразделений (центров ответственности). Для каждого из них отдельно формируются соответствующие бюджеты.

Процесс бюджетирования на предприятии объединяет работу по составлению операционных, финансовых и вспомогательных бюджетов, управлению и контролю за выполнением бюджетных показателей.

Бюджет– это финансовый план, т. е. выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия, финансовое, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых, для достижения поставленных целей.

Соответственно бюджетирование – это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным подпериодам.

К двум основным типам бюджета эксперты относят бюджеты, построенные по принципам «снизу вверх» и «сверху вниз».

Бюджет, составленный «снизу вверх», предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Бюджет, составляемый по принципу «сверху вниз», требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов также можно разделить на четыре основные группы:

1. Основные (финансовые) бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс). Основные бюджетысобственно и предназначены для управления финансами организации, оценки финансового состояния бизнеса.

2. Операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материаль­ных затрат, бюджет управленческих расходов и др.). Операционные бюджетынужны прежде всего для увязки натуральных показателей планирования со сто­имостными, для более точного составления основных бюджетов, оп­ределения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным, то состав операционных и вспомо­гательных бюджетов может определяться прежде всего исходя из характера стоящих перед организацией целей и задач,специфики бизнеса, а также уровня квалификации сотрудников.

3. Вспомогательные бюджеты (план капитальных затрат, кредитный план и др.).

4. Дополнительные бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов).

Формируемые бюджеты должны отвечать следующим требованиям:

Бюджеты должны быть достижимыми, но требовать полной отдачи всех имеющихся резервов;

Бюджет должен быть обобщающим планом и составляться в натуральных и денежных единицах;

Лицо, разрабатывающее бюджет, должно нести ответственность за его исполнение.

Бюджет должен проходить согласование со всеми функциональными службами организации, которые участвуют в его формировании. Затем бюджет предоставляется руководству на рассмотрение. Бюджет становится действующим лишь после его утверждения руководством. Он должен быть обязательно принят перед началом периода, для того чтобы требуемые мероприятия могли быть своевременно выполнены. Бюджет имеет силу для целого временного периода. Меняющиеся данные, параметры или цели не ведут к изменению бюджета. Сведения об отклонениях, полученные в результате сравнения плановых и фактических показателей, учитываются на будущее к началу срока действия следующего бюджета.

Для внедрения в практику предприятий системы бюджетирования необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

1. Организация должна располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения бюджетов, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методическая и методологическая база составления, контроля и анализа исполнения сводного бюджета составляет аналитический блок бюджетного процесса.

2. Для того чтобы разрабатывать бюджеты, контро­лировать и анализировать их исполнение нужна соответствую­щая информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока бюджетного процесса.

3. Бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве», он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии. Система управления бюджетированием – это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Организационная структура и система управления составляют организационный блок бюджетного процесса.

4. На средних и крупных предприятиях процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предпо­лагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования.

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования (рис. 1).

Рис. 1. Инфраструктура бюджетного процесса

Таким образом, можно выделить следующие этапы при постановке бюджетирования в организации:

1. Определение финансовой структуры организации. На данном этапе составляется перечень видов деятельности, исследуется организационная структура управления предприятием, выделяются центры финансовой ответственности (ЦФО) центры финансового учета (ЦФУ).

Центр финансового учета (ЦФУ) – структурное подразделение или объединение подразделений, осуществляющих определенный набор хозяйственных операций, поддающихся учету.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) – структурное подразделение или объединение подразделений, осуществляющих операции, конечная цель которых – максимизация прибыли, способных оказывать непосредственное воздействие на прибыль.

Проблема внедрения ЦФУ и ЦФО является очень важной, т.к. от этого будет зависеть эффективность бюджетирования.

2. Определение технологии бюджетирования. В ходе реализации этого этапа определяются виды и формы бюджетов, разрабатывается последовательность составления различных бюджетов для ЦФО (основные бюджеты), для ЦФУ (операционные бюджеты) и организации в целом, уточняются особенности консолидации бюджетов.

3. Определение форматов бюджетов (перечень статей).